Banki spółdzielcze: Aspekty zmiany organizacyjnej w bankach spółdzielczych

NBS 2016/10

Banki spółdzielcze: Aspekty zmiany organizacyjnej w bankach spółdzielczych

Zmiana jest stałym elementem współczesnego życia gospodarczego. Dotyczy wszystkich uczestników rynku, występuje na różnych etapach ich rozwoju, różne są jej źródła. Genezą zmian dotyczących banków spółdzielczych są procesy zachodzące w ich otoczeniu zewnętrznym, będące efektem rozwoju sektora finansowego. Przy założeniu, że banki spółdzielcze mają trwale wpisywać się w oczekiwania lokalnych rynków, powinny przyjmować wobec zmian postawy elastyczne, tj. wyczekujące, otwarte, adaptacyjne.

Alicja Brand

nbs.2016.10.foto.041.a.267xAlicja Brand

Mgr nauk prawnych, absolwentka Europejskiej Wyższej Szkoły Prawa i Administracji w Warszawie, Szkoły Prawa Niemieckiego i Europejskiego przy WPiA UW i Programu Doktoranckiego Ekonomia Pracy w Instytucie Pracy i Spraw Socjalnych w Warszawie. W latach 2003-2013 prowadziła zajęcia w Szkole Wyższej Warszawskiej, Wyższej Szkole Umiejętności im. St. Staszica w Kielcach, we WSZECHNICY POLSKIEJ Szkole Wyższej w Warszawie z zakresu prawoznawstwa, prawa Unii Europejskiej, prawa publicznego gospodarczego, prawa pracy, prawa ubezpieczeń społecznych. Autorka publikacji naukowych dotyczących tych zagadnień. Obecnie główny specjalista w Zespole Samorządu i Promocji Krajowej Rady Spółdzielczej.

 

Współzależne elementy organizacji rynkowej

W ramach nauk organizacji i zarządzania, podkreśla się, że organizacja to sprawnie funkcjonująca „całość”, co jest efektem profesjonalnego zarządzania tą formą, nakierowanego na integrację konstruujących ją podsystemów1.

Złożoność tych podsystemów jest różna, bo zależy od stopnia strukturalnego wyspecjalizowania danego przedsiębiorstwa. Niemniej jednak, w ramach każdej, nawet skomplikowanej formy rynkowej, można zawsze wyróżnić: cel organizacji, jej strukturę wewnętrzną, technologię oraz zasoby ludzkie. Pomiędzy tymi podsystemami występuje współzależność i współoddziaływanie.

Wzajemna zależność i oddziaływanie podsystemów konstruujących podmiot rynkowy, skutkują tym, że procesy dokonujące się w organizacji, chociażby były ukierunkowane tylko na jeden z podsystemów, wywrą mniejszy lub większy wpływ na pozostałe.

Znaczenie zmiany organizacyjnej

Kategoria „zmiana organizacyjna” nie ma uniwersalnej definicji, którą można by zastosować do scharakteryzowania wszystkich zmian dokonujących się we wszystkich podmiotach rynkowych. Toteż zmianą organizacyjną proponuje się nazwać każdą modyfikację, która dotyczy organizacji i której źródłem jest oddziaływanie otoczenia społeczno-gospodarczego. W efekcie zmiany dochodzi do przeprojektowania organizacji rynkowej w sposób, który umożliwi jej dopasowanie się do rynku. Pod pojęciem dopasowania się należy rozumieć takie uczestnictwo w rynku, które spełnia oczekiwania otoczenia, czyli odbiorców, kontrahentów, instytucji nadzoru, ustawodawcy.

Społeczność organizacji wykazuje niekiedy postawy konserwatywne wobec zmian organizacyjnych. Każda zmiana narusza bowiem panujący w organizacji stan równowagi społecznej oraz ukształtowane, też utrwalone, nawyki i standardy postępowania. Zmiana wymusza na zasobach ludzkich organizacji odejście od dotychczasowych schematów działania na rzecz nowych rozwiązań. Z tego względu zatrudnieni postrzegają zmianę jako zjawisko negatywne. Występująca w sferze zatrudnienia blokada emocjonalna wobec modyfikowanych warunków wynika z przekonania, że ten proces doprowadzi do pogorszenia obecnej, zaakceptowanej już, sytuacji2

Zadaniem organu zarządzającego organizacją jest zatem taka kreacja procesu zmiany, która będzie zmierzała do utrwalenia u zatrudnionych przekonania, że modyfikacja jest dokonywana w interesie organizacji – przybliży ją do osiągania postawionych przed nią celów. Wskazuje się na konieczność pozytywnego postrzegania zmiany, albowiem w konsekwencji tego procesu cała organizacja zostanie jakby „przeniesiona” na wyższy, efektywniejszy poziom funkcjonowania. Inaczej ujmując, dzięki elastyczności wobec zmian, dochodzi do zwiększenia zdolności podmiotu do wdrażania przezeń obranej strategii i pełnej realizacji powziętych decyzji3. Adaptując zmianę, organizacja doskonali siebie, dostosowuje się do standardów obowiązujących w otoczeniu.

nbs.2016.10.wykres.040.aZarządzanie wobec zmiany

Zarządzanie to pojęcie wiążące się z funkcjonowaniem organizacji. Organizacja, jako zbiór wielu złożonych i wyspecjalizowanych podsystemów, musi być zarządzana, czyli poddana kierownictwu jednego organu jednoosobowego lub wieloosobowego. Zarządzanie nią polega na bieżącej koordynacji zadań i bieżącym organizowaniu poszczególnych jej komórek. Przywołując poglądy wybranych autorów z tego obszaru naukowego, zarządzanie to:

  • świadome i ustawiczne kształtowanie organizacji4;
  • osiąganie ustalonych celów i osiąganie konkretnych wyników dla danej organizacji5;
  • uzyskiwanie, rozmieszczanie i stosowanie wielu różnorodnych, istotnych zasobów dla osiągania celów organizacji6;
  • panowanie nad różnorodnością i przekształcanie potencjalnego konfliktu we współpracę, która zapewnia organizacji przetrwanie i rozwój7;
  • wskazywanie podwładnym dróg działania oraz poddawanie ich działania kontroli8;
  • tworzenie z organizacji prawdziwej całości, większej niż suma jej części składowych oraz ustawiczne harmonizowanie, w ramach podejmowanych działań i decyzji, wymagań organizacyjnej teraźniejszości z nieuchronnie nadchodzącą przyszłością9.

Kierownictwo organizacji dysponuje wiedzą co do zarządzanego podmiotu i rynku, na którym podmiot funkcjonuje. Wykazuje także umiejętności obserwowania otoczenia. Sprzyja to uniknięciu zaskoczenia strategicznego i niweluje wystąpienie stanu kryzysu organizacji, a także ułatwia podejmowanie działań przywracających jej dotychczasową sprawność. Profesjonalny organ zarządzający dysponuje świadomością konieczności poddawania organizacji zmianom10.

nbs.2016.10.wykres.042.anbs.2016.10.wykres.043.aProces zmiany

Wdrażanie zamiany do organizacji winno przebiegać w sposób planowy i uporządkowany. Podmiot zarządzający musi być gotowy albo do piastowania funkcji lidera zmiany, albo do monitorowania działań osoby wyznaczonej na lidera zmiany, która będzie technicznym wsparciem skutecznego przeprowadzenia tego procesu.

Samo dostrzeżenie zmiany przez organizację, przez jej organ zarządzający, jest niejako naturalnym następstwem rynkowej aktywności. Zdefiniowanie zmiany płynącej z zewnątrz nie stanowi zatem oddzielnego etapu procesu zmiany, ale jest wyrazem profesjonalnego podejścia do monitorowania turbulentnego otoczenia rynkowego. A zatem od strony organizacji, proces zmiany rozpoczyna się faktycznie od przygotowania organizacji do jej wdrożenia. Dalsze działania podjęte w związku z tym procesem przebiegają planowo. W procesie zmiany organizacyjnej wyklucza się działanie chaotyczne.

nbs.2016.10.wykres.044.aEtap otwarcia na zmianę to taki stan organizacji, w którym konieczność zmiany jest tak oczywista, że dana organizacja dostrzega ją i akceptuje jej wprowadzenie. Wprowadzana zmiana musi pozostawać w związku ze strategią rozwoju organizacji, winna być powiązana z jej długofalowym rozwojem i stałym podwyższaniem jej zdolności strategicznej. Punktem wyjścia dla przygotowania zmiany winna być wizja rozwoju podmiotu poddawanego zmianie11.

Etap wdrożenia zmiany wymaga sformułowania nowych celów cząstkowych, nowych rozwiązań. Szczególna rola spoczywa zatem na podmiocie pełniącym funkcje lidera zmiany. Podczas całego procesu zmiany musi on orientować komórki organizacyjne i zatrudnionych na efektywne (sprawne i skuteczne) jej wdrażanie.

Stabilizowanie zmiany to etap, na którym zmiana została już wdrożona i koniecznym jest utrwalenie i integrowanie dokonanych przekształceń organizacyjnych, systemowych, czy technologicznych. Stabilizacja i jej trwałość zależy w równym stopniu od skuteczności lidera zmiany, jak i od podatności organizacji na zmianę12.

Zmiana w banku spółdzielczym

Obecność banków spółdzielczych na krajowym rynku trwa nieprzerwanie od ponad 150 lat. W tym czasie podlegały one przekształceniom, determinowanym przez warunki rynkowe, prawne, i wynikającym z orientacji na zaspokajanie potrzeb finansowych swoich członków, ewoluowały w kierunku zuniwersalizowania swojej oferty na rzecz lokalnej społeczności13, a także, co znamienne, w kierunku wzmacniania swojej pozycji rynkowej poprzez integrowanie się w ramach zrzeszeń i banków zrzeszających. Przekształcenia społeczno- gospodarcze, polityczne, tempo rozwoju technologicznego, czy występowanie jednostkowych kryzysów, generuje zmiany w całym sektorze finansowym, także w bankach spółdzielczych.

Bank spółdzielczy ustawicznie staje przed koniecznością zmian organizacyjnych. Wewnątrzorganizacyjny przebieg procesu zmiany zależy od następujących czynników:

  • istotności źródła zmiany generującej konieczność przekształceń organizacyjnych i od jej szczegółowości;
  • podatności banku spółdzielczego i konstruujących go podsystemów na zmianę;
  • ścisłej realizacji planu zmiany;
  • skuteczności lidera zmiany.

Wszystkie te czynniki towarzyszą każdemu procesowi zmiany.

W kontekście zmian płynących z otoczenia, a dotyczących banków spółdzielczych należy wspomnieć, że niekiedy bankowe środowiska spółdzielcze, postawione wobec konieczności dostosowania się do zmian w prawie lub dopełnienia nowych wymagań regulatora, ubolewają nad tym, że ze względu na swój społeczny wymiar nie są traktowane korzystniej w stosunku do pozostałych uczestników sektora. Pogląd ten wydaje się słuszny od strony indywidualnego podejścia, ale nie znajduje swojego uzasadnienia systemowego. Skoro bowiem banki spółdzielcze stanowią jedną z bankowych form organizacyjno-prawnych, o tożsamym z innymi formami banków przedmiocie działalności, nie mogą domagać się od ustawodawcy korzystniejszego traktowania. Jednakże, z uwagi na niezwykle istotny społeczny element konstrukcyjny, mogą one, w warunkach zmiany projektowanej przez ustawodawcę lub regulatora, domagać się traktowania ich zgodnie z zasadą proporcjonalności. Słuszne byłoby zatem oczekiwanie banków spółdzielczych, także zrzeszeń działających w ich wspólnym interesie, aby zmiany w prawie lub w obszarze wymagań regulatora były nie tyle korzystne, jak ujmują to niektóre środowiska, co proporcjonalne, czyli dostosowane do realnych możliwości podmiotów budujących tę branżę, czyli do ich siły rynkowej i do zasięgu ich rynkowego oddziaływania.


 

Bibliografia

  1. . Bittel R. Krótki kurs zarządzania, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa – Londyn 1989.
  2. Dołhasz M., Fudaliński J., Kosala M., Smutek H. Podstawy zarządzania. Koncepcje – Strategie – Zastosowania, WN PWN, Warszawa 2009.
  3. Duchniewicz S. (red.). Koncepcje i metody zarządzania. Teoria i praktyka, Wydawnictwo PTM, Warszawa 2010.
  4. . Góral L. Nadzór bankowy, PWE, Warszawa 1998.
  5. Kuc B.R. Kontrola jako funkcja zarządzania, Difin, Warszawa 2009.
  6. Kuc B.R. Zarządzanie doskonałe, Wydawnictwo Menedżerskie PTM, Warszawa 2003.
  7. Pawlik A., Dziekański P. (red.). Bank spółdzielczy gwarantem stabilizacji i bezpieczeństwa lokalnego systemu finansowego, Kielce 2012.
  8. Penc J. Innowacje i zmiany w firmie, Agencja Wydawnicza PLACET, Warszawa 1999.
  9. Stoner J.A., Wankel Ch. Kierowanie, PWE, Warszawa 1994.
  10. Zalcewicz A. Bank spółdzielczy. Aspekty prawne tworzenia i funkcjonowania, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2009.

Przypisy

  1. Por. M. Dołhasz, J. Fudaliński, M. Kosala, H. Smutek, Podstawy zarządzania. Koncepcje – Strategie – Zastosowania, WN PWN, Warszawa 2009, s. 44.
  2. Por. J. Penc, Innowacje i zmiany w firmie, Agencja Wydawnicza PLACET, Warszawa 1999, s. 126.
  3. Tamże, s. 125-126.
  4. Por. B.R. Kuc. Zarządzanie doskonałe, Wydawnictwo Menedżerskie PTM, Warszawa 2003, s. 69.
  5. Por. J.A. Stoner, Ch. Wankel. Kierowanie, PWE, Warszawa 1994, s. 24.
  6. Por. R. Bittel, Krótki kurs zarządzania. WN PWN, Warszawa – Londyn 1989, s. 16.
  7. Por. M. Dołhasz, J. Fudaliński, M. Kosala, H. Smutek, Podstawy zarządzania… op. cit., s. 13.
  8. Tamże, s. 13.
  9. Por. B.R. Kuc. Kontrola jako funkcja zarządzania, Difin, Warszawa 2009, s. 124.
  10. Por. J. Penc, Innowacje… op.cit, s. 9.
  11. Tamże, s. 296.
  12. S. Duchniewicz (red.), Koncepcje i metody zarządzania. Teoria i praktyka, Wydawnictwo PTM, Warszawa 2010, s. 241.
  13. Por. A. Zalcewicz, Bank spółdzielczy. Aspekty prawne tworzenia i funkcjonowania, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2009, s. 17.
  14. Por. (red.) A. Pawlik, P. Dziekański, Bank spółdzielczy gwarantem stabilizacji i bezpieczeństwa lokalnego systemu finansowego, Kielce 2012, s. 140.
  15. Por. L. Góral, Nadzór bankowy, PWE, Warszawa 1998, s. 23-24.
  16. Por. A. Zalcewicz, Bank spółdzielczy… op. cit., s. 303-309.