Banki spółdzielcze: W poszukiwaniu modelu biznesowego

NBS 2016/10

Tegoroczne Forum Liderów Banków Spółdzielczych (FLBS) zdominowało poszukiwanie optymalnego modelu biznesowego dla banków spółdzielczych. Odpowiadającego na wyzwania nowych technologii wchodzących do bankowości i zmian w otoczeniu regulacyjnym. Jak dziś skutecznie, zachowując spółdzielczy rodowód, utrzymać dotychczasowych klientów i członków oraz zdobywać nowych?

Bohdan Szafrański

nbs.2016.10.foto.026.a.267xBohdan Szafrański

Absolwent SGGW w Warszawie, ukończył też studia podyplomowe z zakresu informatyki i telekomunikacji na Politechnice Warszawskiej. Zajmował się normalizacją z zakresu żywności, rolnictwa i leśnictwa w PKN. Od początku lat 90. pisze o nowych technologiach informatycznych, między innymi o tematyce związanej z informatyką, telekomunikacją i biznesem. Współpracował z takimi tytułami, jak: „Gazeta Wyborcza” (dodatek Biuro i Komputer), „PCkurier”, „Informatyka”, „Elektronika”, „Świat Telekomunikacji”, „Mobile Computing”, „businessman.pl”, „Inżynieria i Utrzymanie Ruchu Zakładów Przemysłowych”. Od 2011 r. stały współpracownik „Miesięcznika Finansowego BANK”. Redagował i współredagował publikacje z Forum Technologii Bankowości Spółdzielczej.

Spotykamy się z opiniami o wyczerpywaniu się formuły bankowości spółdzielczej. Pytamy, jakie jest nasze miejsce na mapie instytucji finansowych w XXI w. Warto przypomnieć sobie, jak dobrze bankowość spółdzielcza radziła sobie z kryzysem po roku 2008. Banki spółdzielcze w Polsce nadal wiele łączy, ale też i dzieli. Nie chodzi tu tylko o sumę bilansową, ale i o obszar działania. Dlatego nie każdy pomysł i rozwiązanie sprawdzi się tak samo dobrze w dużym wielooddziałowym banku, jak i w małej jednostce obejmującej działaniem tylko kilka sąsiednich gmin. Postęp technologiczny pozwala dotrzeć z ofertą do każdego potencjalnego klienta banku. Wykorzystują to aktywnie banki komercyjne i inne instytucje finansowe. To nie tylko bezpośrednia konkurencja, ale też pośrednio źródło kształtowania oczekiwań klientów w stosunku do prezentowanej oferty. Jedna z sesji pierwszego dnia FLBS – „Model biznesowy w bankowości spółdzielczej” w całości dotyczyła tych zagadnień. Można powiedzieć, że był to jeden z ważniejszych tematów, do których często nawiązywano również w trakcie innych sesji i w nieformalnych rozmowach uczestników.

Lokaty i kredyty

Wstępem do sesji moderowanej przez Krzysztofa Pietraszkiewicza, prezesa ZBP, było wystąpienie Rafała Bednarka wiceprezesa zarządu Biura Informacji Kredytowej (BIK). Jak wynika z informacji gromadzonych w bazach BIK, portfel kredytowy w całym sektorze bankowym zdominowany jest przez kredyty hipoteczne (blisko 75% ekspozycji kredytowej w zaangażowaniach detalicznych). Natomiast w bankowości spółdzielczej dominują kredyty konsumpcyjne. Prezes Bednarek zwrócił uwagę na niewielki udział produktów limitowych, czyli kart kredytowych i limitów na rachunkach ROR. Wydaje się, że tu może być przestrzeń do rozwoju sektora. Jakość kredytów jest bardzo dobra, utrzymuje się lub poprawia, a w bankach spółdzielczych jest dwukrotnie lepsza niż w komercyjnych. W całym sektorze bankowym sprzedaż w ujęciu ilościowym spada, a w bankach spółdzielczych dynamika tego spadku jest nawet większa. Dynamika sprzedaży pierwszego półrocza 2016 r. w stosunku do tego samego okresu roku poprzedniego spadła o prawie 12%. Natomiast w ujęciu wartościowym cały sektor bankowy rośnie, co oznacza, że udziela się więcej kredytów na wyższe kwoty. Jednak w bankowości spółdzielczej tu również notuje się spadek. Klient lojalny to taki który ma relacje z jednym bankiem, a coraz mniej, jeśli z większą liczbą banków. Z danych BIK wynika, że tacy „mniej lojalni” klienci mają też większe problemy ze spłatą zobowiązań. W bankowości spółdzielczej poziom lojalności klientów jest większy niż w bankach komercyjnych, ale liczba takich klientów spadła o blisko 4% w pierwszym półroczu tego roku. Warto podkreślić, że w pierwszym półroczu klientom banków spółdzielczych udzielono nowych kredytów na kwotę 2,8 mld zł, z czego banki komercyjne sfinansowały 1,7 mld zł kredytów (blisko 2/3). To też jest przestrzeń do zagospodarowania przez bankowość spółdzielczą w kontekście wzrostu akcji kredytowej. W pierwszym półroczu tego roku 26 tys. klientów banków spółdzielczych rozpoczęło relacje z innymi bankami (przestali być klientami lojalnymi), a 60 tys. w ogóle zakończyło relację kredytową z bankami spółdzielczymi. Warto się zastanowić, jak zatrzymać klientów, którzy w banku spółdzielczym już byli. Jeśli chodzi o rozkład wieku klientów, to w sektorze spółdzielczym więcej niż w bankach komercyjnych jest osób z przedziału 45-64 lat. W pokoleniu 35-54 lata lojalność klientów banków spółdzielczych jest najniższa, a jest to najlepsza grupa z punktu widzenia potencjalnej dochodowości dla banku. W całym sektorze trzy czwarte mikro przedsiębiorców korzysta z kredytów firmowych i równocześnie z kredytów prywatnych (mniej więcej tyle samo obu rodzajów kredytów). W przypadku takich klientów warto brać pod uwagę sprzedaż krzyżową (cross-selling).

Różne propozycje

Co zrobić, by za rok można było powiedzieć, że udało się nie tylko zatrzymać ekspansję konkurencji, zdobyć kawałek rynku, utrzymać członków banków spółdzielczych i pozyskać nową generację osób zainteresowanych budową instytucji finansowych? Utrzymać dobrą jakość portfela kredytowego klientów i lepiej wykorzystać potencjał finansowy i regulacyjny (np. nieobjęcie podatkiem bankowym), który dziś mamy. Takie pytania zadał uczestników dyskusji panelowej prezes Krzysztof Pietraszkiewicz. Ewa Poźniak-Kilkowska, prezes zarządu Banku Rumia Spółdzielczego zwróciła uwagę, że banki spółdzielcze stale funkcjonują na rynku w trudnych warunkach (regulacje, konkurencja) i odnoszą znaczące sukcesy. W ciągu dziesięciu lat Bank Rumia Spółdzielczy od sumy bilansowej 100 mln zł doszedł do 500 mln zł. Jej zdaniem, żeby budować biznes, trzeba mieć bardzo dobry zespół ludzi. Strategię banku stworzono z udziałem: pracowników, członków, rady nadzorczej i zarządu. Opracowano strategie prewencji i retencji. W zależności od zapotrzebowania klienta pracownik umawia się z nim z różną częstotliwością na spotkania. Może go odwiedzić w domu, zaprosić do oddziału jest z nim w stałym kontakcie, bo w ten sposób buduje się relacje. Jeśli klienci mówią, że chcą zamknąć rachunek, to bank ma opracowane narzędzia i proponuje zgodnie z nimi klientom korzystanie z rachunków na innych warunkach niż dotychczas. Odpowiednio wyposażeni pracownicy (samochód, telefon komórkowy, notebook, zainstalowane aplikacje) szukają bezpośrednio nowych klientów i jest to tańsze rozwiązanie niż otwieranie nowych oddziałów. Z kolei współpraca z Pomorskim Regionalnym Funduszem Poręczeń Kredytowych, co pozwala sięgać do klientów bardziej ryzykownych, np. start-upów. W ten sposób pozyskano wielu lojalnych klientów, wdzięcznych za pomoc banku uzyskaną na początku działalności. Bank szuka też promotorów, osób, które mogą przyprowadzić nowych klientów, ale tylko poprzez zasugerowanie takich osób.

Bank Spółdzielczy w Inowrocławiu jest specyficzny, jednooddziałowy działający w Inowrocławiu. Jak stwierdziła Beata Wierzbicka-Skroś – członek zarządu banku, jego strategią jest działanie na rynku lokalnym i niewychodzenia poza niego. Brak oddziałów to niższe koszty, a rozwój technologii mobilnych pozwala świadczyć usługi klientom, z pominięciem oddziału. Bank koncentrował się na budowaniu relacji biznesowych z podmiotami z rynku lokalnego. Podmioty, które dzięki środkom pozyskanym z banku rozwinęły się i nawet wyszły z działalnością poza rynek lokalny, nadal mogą być obsługiwane dzięki wysokim funduszom własnym. To też buduje lojalność klientów. Bank zróżnicował ofertę kredytową, zdywersyfikował ją do potrzeb małych i średnich przedsiębiorstw, ale traci udział w rynku, jeśli chodzi o klientów detalicznych. Jak stwierdziła Beata Wierzbicka-Skroś, ważne jest zwiększanie akcji kredytowej dzięki udziałowi w konsorcjach z bankiem zrzeszającym i bankami z sąsiednich obszarów. Zwiększanie skali działania daje możliwość rozwoju. Czy jest szansa na zwiększenie udziałów sektora bankowości spółdzielczej na rynku? Stanisław Murawski – prezes zarządu Poznańskiego Banku Spółdzielczego, jest przekonany, że nie jest to realne, bo z reguły „jesteśmy małymi organizacjami”. Nie da się zarządzać perfekcyjnie małym bankiem i nadal sektor będzie zajmował 6-8% rynku. Jeśli nie zmieni organizacji na taką, w której bank zarządza rynkiem, klientem i go pozyskuje, a cały back-office oddaje „gdziekolwiek” – profesjonalistom. Przy takiej strategii SGB staje się bankiem apeksowym, czyli rezygnuje z działalności detalicznej i ma tylko wspierać działalność zrzeszonych banków spółdzielczych, tworzyć z nimi konsorcja. Jak stwierdził Stanisław Murawski, obecnie atrakcyjne są marże na kredytach związanych z budownictwem mieszkaniowym i warto to dzięki takiemu schematowi organizacyjnemu wykorzystać. Przyciągają one do banku młodych perspektywicznych klientów, którym można zaoferować dodatkowe produkty finansowe i ubezpieczeniowe. Dzięki tworzonym konsorcjom ogranicza się ryzyko kredytowe, bo klientów ocenia nie tylko bank spółdzielczy, ale też zrzeszeniowy.

Grzegorz Poniatowski – prezes zarządu Banku Spółdzielczego Ziemi Kaliskiej przypomniał, że na początku transformacji ustrojowej udział w rynku banków spółdzielczych był znacznie niższy niż obecnie, dlatego jest optymistą, choć i utrzymanie obecnego stanu będzie też sukcesem. Budując model biznesowy, musimy brać pod uwagę specyfikę banku, jego rozmiary, obszar działania, klientów. Innym kryterium jest bezpieczeństwo i tu można wymienić trzy modele. Model zrównoważonego rozwoju, w którym bank buduje działalność na podstawie kapitałów własnych, które powiększa poprzez generowanie zysków i ich przekazywanie na fundusze zasobowe. W działalności kredytowej głównym elementem jest jakość. Bank koncentruje się głównie na klientach już mu znanych. Drugi model charakteryzuje się postawą zachowawczą, nie rozwija działalności, a klienci szybciej się rozwijają niż bank. Kolejny to model banku ekspansywnego. Bank kieruje się bardziej ilością, pozostawiając na dalszym planie jakość. Zdaniem prezesa Grzegorza Poniatowskiego najbezpieczniejszy jest model zrównoważonego rozwoju. IPS daje bezpieczeństwo funkcjonowania w tym również poprzez zrzeszeniowy system informatyczny. Jest to klucz do bezpiecznego funkcjonowania banków spółdzielczych, ale również do podboju rynku.

Czesław Swacha – prezes zarządu Warszawskiego Banku Spółdzielczego przypomniał, że banki spółdzielcze funkcjonują zgodnie z klasycznym modelem depozytowo- kredytowym. To ten model powinien być doskonalony. Można podejść do tego z punktu widzenia optymalizacji strony przychodowej (relacje cenowe – oprocentowanie kredytów i depozytów). To też kwestia skali działania i bezpieczeństwa. Kolejnym aspektem jest optymalizacja kosztowa w tym skala działania lub przenoszenie części działalności na inny poziom, by pomniejszać jednostkowe koszty. Ważne jest odniesienie do kwestii społecznych, osadzenia w warunkach środowiskowych, czyli etyki postępowania i zachowanie bezpośredniej relacyjności, wspieranie inicjatyw społecznych oraz gospodarczych. Jak stwierdził, w każdym z wymienionych aspektów działalność indywidualna banków jest niewystarczająca i potrzebne jest ich współdziałanie. Prezes Czesław Swacha wyraził też zaniepokojenie zmianą struktury kredytów w kierunku udziału kredytów finansujących gospodarkę i rośnie ich koncentracja. To jeden z bardziej ryzykownych obszarów. Trzeba znaleźć jakiś mechanizm dodatkowej weryfikacji wniosków kredytowych składanych przez firmy. Nadmierna dynamika rozwoju w banku spółdzielczym jest szkodliwa zwłaszcza przy małych funduszach własnych.

Co zadecyduje o sukcesie na rynku?

Prezes Krzysztof Pietraszkiewicz zapytał uczestników debaty, czy bankowość spółdzielcza nie powinna się dopracować dobrej standardowej oferty, by nie oddawać swoich klientów innym. Na przykład oferty mieszkalnictwa, bo to wymaga również doświadczenia i ostrożności. Czy bankowość spółdzielcza nie powinna pomyśleć o podpisaniu porozumienia lub współtworzyć na przykład bank hipoteczny? W podsumowującej dyskusji wymieniano też takie postulaty, jak wsparcie przez IPS banków poprzez analizy i prognozy ich rozwoju. Czy dziś bank spółdzielczy jako bank tylko depozytowo-kredytowy to jednak nie za mało? Czy nie ogranicza to perspektyw rozwoju? Jeżeli wykorzysta się dostępne narzędzia informatyczne, można zwiększyć nie tylko skalę działalności, ale też ograniczyć wysokie koszty osobowe i zwiększyć efektywność. Podkreślono też duże zróżnicowanie banków spółdzielczych i daleko posunięty indywidualizm. Duży bank komercyjny nie oferuje dziś relacyjności w kontaktach z małymi i średnimi przedsiębiorstwami na takim poziomie, jak to jest robione w bankach spółdzielczych. Wyzwaniem jest też prowadzenie rentownego wysokomarżowego biznesu detalicznego. Prezes Bednarek jako klucze do osiągnięcia takiego sukcesu wymienił: dobrą analitykę kredytową, sprawne systemy, sprawny proces kredytowy zarówno na wejściu, jak i w momencie, w którym systemy skoringowe podejmują decyzję oraz sprawne systemy wyłapywania fraudów i przeterminowań. Nie da się tego dobrze zrobić w każdym banku przy rozdrobnieniu, z jakim mamy do czynienia w bankowości spółdzielczej – potrzebne są zrzeszenia.