Banki spółdzielcze: Wykorzystywać szanse, sprostać wyzwaniom

NBS 2016/10

Banki spółdzielcze: Wykorzystywać szanse, sprostać wyzwaniom

Z Ryszardem Lorkiem, prezesem zarządu SGB-Banku S.A. rozmawiał Maciej Małek

Nowy ład regulacyjny, budowa IPS, aktualizacja modelu biznesowego, kurs na efektywność i mitygowanie kosztów operacyjnych – to tylko niektóre kwestie podniesione w rozmowie, której zapis prezentujemy Czytelnikom.

Panie prezesie, co zmieniło się w banku i na poziomie zrzeszenia od czasu objęcia przez pana prezesury zarządu?

– Gdy przejmowałem kierowanie bankiem od poprzedników, główny akcent kładziono na rozwój działalności stricte biznesowej. Dzisiaj mamy do czynienia z innym, co do istoty, bankiem. Poprzednio wsparcie banków spółdzielczych ustępowało pola aktywności front office’owej nastawionej na własny biznes. Struktury wsparcia nie były zorganizowane, ani opisane wewnętrznym regulaminem, co generowało koszty w sposób nie poddający się zagregowanej kontroli. Zaczęliśmy zatem od kompleksowego przeglądu kosztów, efektywności realizowanych zadań i wynikających stąd rezerw.

Jakie to przyniosło efekty?

>- Po pierwsze – wymierne, po drugie – znaczące co do skali obrotów banku oszczędności. Proces ten dokonany na przestrzeni roku, już w pierwszym okresie pozwolił zredukować poziom wydatków, co znacząco poprawiło wynik finansowy banku. Ten relatywnie dobry efekt zachęcił nas do konsekwentnej budowy nowej strategii działania opartej na koncepcji apexowo-biznesowej, ze stopniowym przenoszeniem akcentów na pierwszy z wymienionych obszarów działania. Z jednej strony zadbaliśmy o jakość usług świadczonych na rzecz banków spółdzielczych, z drugiej – biznes budowaliśmy jako pochodną aktywności w tym zakresie banków zrzeszonych. Konsorcja kredytowe, budowane w oparciu o nadwyżki alokowane przez banki spółdzielcze i działalność skarbową, to dwa stabilne filary naszych działań biznesowych. Możliwości kapitałowe i posiadane środki ściśle limitują nasze nakłady w tym względzie, co oznacza odwrócenie proporcji w stosunku do poprzedniego okresu.

Czy redukowanie kosztów to proces zakończony?

– Absolutnie nie. Kolejnym elementem zapisanym w nowej strategii jest bowiem outsourcing, dokonywany stopniowo, w obszarach, których powierzenie wyspecjalizowanym pod miotom poza oszczędnościami nie rzutuje na jakość i bezpieczeństwo świadczonych usług. To zresztą kolejny krok zmierzający do budowania zrzeszeniowego rozwiązania zintegrowanego, co błędnie interpretowano jako zunifikowaną strukturę IT. Tymczasem zintegrowane rozwiązania zaczęły w naszym przypadku powstawać z momentem powołania Gospodarczego Banku Wielkopolski S.A., a więc w roku 1990. Już wówczas bowiem banki zrzeszone przekazały cały szereg czynności i zadań obsługowych do tego banku. Obok korzyści natury wizerunkowej, generowało to konkretne i wymierne oszczędności. Produkty i procedury zarządzane centralnie tworzyły efekt synergii.

nbs.2016.10.foto.030.a.400xZatem nic nowego?

– Przeciwnie. Drugim krokiem w drodze budowy zrzeszenia zintegrowanego było powołanie IPS-u. Stworzenie wspólnego mechanizmu zarządzania ryzykiem, to nowy, wyższy jakościowo, etap generowania korzyści wynikających ze zrzeszeniowego charakteru naszego biznesu. Procedury i struktura organizacyjna nie stanowią celu samego w sobie, lecz narzędzie podnoszenia poziomu wspólnego bezpieczeństwa. Wreszcie trzeci segment, budowany na fundamencie dwóch pierwszych, to podnoszenie efektywności mierzonej stopą zwrotu z kapitału.

I tu wejdę w słowo, pytając o priorytety nowej strategii biznesowej i wynikające zeń wyzwania…

– Celem trzeciego kroku jest uzyskanie efektywności na poziomie 30 a nawet 35%, co w warunkach utrzymujących się niskich stóp procentowych stanowi nie lada wyzwanie. By się z nim zmierzyć na poziomie zrzeszenia, należy konsekwentnie centralizować procesy oraz stopniowo przekazywać kolejne zadania w outsourcing. Lustrzanym odbiciem tego procesu w bankach zrzeszonych jest insourcing po naszej stronie, gdyż zapewniamy stały rozwój centralizacji usług świadczonych na rzecz banków spółdzielczych, gdzie efekt skali stanowi czynnik decydujący. Wydruki masowe (wyciągi) i zarządzanie kadrami wyszły z fazy testowej i potwierdzają słuszność obranej drogi. Oszczędności z tytułu świadczonych przez nas usług przyniosły bankom spółdzielczym biorącym udział w pilotażu oszczędności nawet rzędu 50%. Podniesienie efektywności poprawi konkurencyjność banków spółdzielczych na coraz to bardziej wymagającym rynku usług finansowych.

Na ile możliwości rozwojowe banku i zrzeszenia limitowane są przez nowy ład regulacyjny, zwłaszcza nowelę ustawy o bankach spółdzielczych i zrzeszających oraz ustawę o Bankowym Funduszu Gwarancyjnym?

– Po części stanowią one wypełnienie powinności wynikających z prawa wspólnotowego oraz w jakiejś mierze konsumują postulaty zgłaszane przez same środowisko. W tym zresztą względzie zawsze pozostaje uczucie niedosytu, gdyż chciałoby się więcej, taniej i lepiej. Bez wątpienia wskaźniki skonsolidowane w ramach grupy ograniczają ekspozycję na ryzyko, co wypełniło się z chwilą powołania IPS-u, poprawiając tym samym warunki rozwoju biznesowego w zgodzie z regułami ustalonymi przez nadzorcę. Mamy tu bez wątpienia z do czynienia z efektem synergii.

Skoro nowe regulacje zaowocowały nowym ładem instytucjonalnym, gdzie upatruje pan nowej jakości w przestrzeni pomiędzy zrzeszeniem a IPS-em?

– IPS wciąż stanowi novum. Stąd trudno ostatecznie przesądzać już dziś, gdzie nastąpi sztywne rozgraniczenie zadań i kompetencji, a jaki obszar budować będzie wspólną przestrzeń aktywności. Zapisy ustawowe oraz regulaminy wewnętrzne to jedynie ramy, które w praktyce wypełnić trzeba konkretną treścią. Również kierując się kryterium ich zgodności i efektywności, za co odpowiadają służby koordynujące obszar compliance. Te procesy dopiero zachodzą, co nie zmienia faktu, że zarządzanie, kontrola ryzyka i audyt znalazły się w obszarze odpowiedzialności IPS. Podobnie jak część obowiązków sprawozdawczych. Z kolei strategia stanowiąca naszą domenę, na etapie jej tworzenia była opiniowana przez kolegów z IPS-u, tym samym wspólna przestrzeń systematycznie się rozbudowuje. Budując wspólnotową strategię, jako cel kolejny zdefiniowaliśmy bezpieczeństwo, a więc obszar bezpośredniego zainteresowania IPS-u. Innymi słowy działania każdego banku z osobna, banku zrzeszającego i IPS-u stanowi rodzaj układanki, gdzie wszystkie elementy łącznie tworzą zamkniętą całość, składająca się na transparentny, efektywny i bezpieczny system. Mówiąc obrazowo – jeżeli my dostarczamy apex i usługi, to banki spółdzielcze realizują biznes, zaś zwornikiem jest System Ochrony Instytucjonalnej. Odciążenie banków zrzeszonych od funkcji backoffice’owych nie tylko podnosi efektywność ich działania ale i obniża koszty.

Jakby pan opisał budowę zaufania w relacjach wewnątrz zrzeszenia i z podmiotami zewnętrznymi, rozumianego jako fundament budowy modelu biznesowego?

– Najkrócej rzecz ujmując to warunek konieczny. Nie tylko w relacjach z klientem. Przecież zrzeszamy się w określonym celu. Czy powierzyłby pan swoje pieniądze nie mając do kogoś zaufania. To klejnot, który szlifujemy każdego dnia i w każdym momencie. Tak jak diament dopiero po oszlifowaniu staje się brylantem, tak wspólnota celów i dążeń decyduje o sile organizacji. Temu służy komunikacja wewnątrz banku, w ramach zrzeszenia, w relacjach z partnerami i klientami. Również w zakresie ekspozycji na możliwe ryzyka, których świadomość pozwala je mitygować do akceptowalnego rozmiaru. Podwójne zabezpieczenia, na które składa się Bankowy Fundusz Gwarancyjny i System Ochrony Instytucjonalnej, nie zwalniają nas z codziennej dbałości i pieczy nie tylko o powierzone środki, ale stałą kontrolę procedur pod kątem ich bezpieczeństwa i efektywności – w tym również kosztowej. Odpowiedzialność oznacza także brak konkurencji wewnętrznej, co w przeszłości miało miejsce ze wszystkimi konsekwencjami takiego stanu rzeczy. W perspektywie dotyczyć to powinno całego sektora, co wymaga wspólnej troski na poziomie zrzeszeń. Dla klientów markę stanowi bowiem konkretny bank spółdzielczy, którego przynależność czy do Spółdzielczej Grupy Bankowej, czy też Banku Polskiej Spółdzielczości ma drugorzędne znaczenie. Pozostaje reputacja jako fundament zaufania.

Czy aktualne pozostaje zadanie budowania przewagi konkurencyjnej banków spółdzielczych?

– Wiele słyszymy na ten temat. Również w odniesieniu do utrzymującego się 7-procentowego udziału w rynku bankowym. Pomija się przy tym fakt, że wobec jego stałego rozwoju ten relatywnie skromny wskaźnik w przeliczeniu na liczby bezwzględne oznacza, że utrzymujemy dystans i pozostajemy konkurencyjni w wielu segmentach rynku usług finansowych. Mało tego, procedury decyzyjne sprawiają, że często decyzja o alokacji środków zapada szybciej niż gdziekolwiek indziej, a elastyczne reagowanie na potrzeby klienta to jeden z naszych znaków rozpoznawczych. Pytanie czy może być lepiej. Z myślą o tym aktualizujemy model biznesowy, budujemy interaktywne kanały komunikacji z klientem, rozbudowujemy mobilne usługi w zakresie zarządzania aktywami, wreszcie agregujemy posiadane dane w informacje o charakterze zarządczym. Czy i kiedy przełoży się to na wskaźniki dwucyfrowe zależy od realnych możliwości budowy kapitału, gdyż fundusze udziałowe i wypracowane zyski dają ograniczone możliwości manewru. Tę kwestię konsekwentnie podnoszę, przy czym nadal pytanie pozostaje otwarte. Mówi się o obligacjach wieczystych, lecz ich struktura i parametryzacja ograniczają zainteresowanie możliwością ich nabywania. Tylko jasny przekaz kuponowy zmieni ten stan rzeczy. Inwestor musi mieć informację ile i na jakim poziomie bank po roku wypłaci. Stąd poszukiwania w obszarze papierów wartościowych zapewniających dokapitalizowanie banku pozostaje aktualnym zadaniem. „Pakt dla wsi” i „Strategia Odpowiedzialnego Rozwoju” to potencjalna szansa na połączenie wzajemnych potrzeb, oczekiwań i możliwości interesariuszy i banków spółdzielczych. Jeżeli bowiem mówimy o finansowaniu MŚP i rozwoju start-upów, z udziałem gwarancji udzielanych przez Bank Gospodarstwa Krajowego, to widzę tu szansę dla bankowości spółdzielczej. Wszak w powiatach i gminach nasz udział w rynku sięga nawet 70%.

W tym kontekście istotne wydaje się utrzymanie symbiotycznej relacji z samorządami, lokalnymi społecznościami i organizacjami pozarządowymi w małych ojczyznach?

– Nie wyobrażam sobie przerwania swoistego ekosystemu finansowego na linii samorząd – bank spółdzielczy. Osady i płynność konieczne dla naszego działania w połączeniu ze znajomością lokalnych uwarunkowań, dążeń, możliwości i potrzeb rzutują na jakość życia, wypełnianie statutowych zadań samorządu w zakresie dostępu do usług komunalnych, oświaty, ochrony zdrowia, wreszcie zapewnienie bezpieczeństwa. Jednostki Ochotniczej Straży Pożarnej, stanowiące integralną część Krajowego Systemu Ratownictwa, korzystają ze wsparcia banków spółdzielczych. Te przykłady można by mnożyć. W dłuższej perspektywie stabilność finansowa spółdzielczego sektora bankowego decydować będzie o możliwościach finansowania lokalnego rozwoju, wydaje się zatem zasługiwać na wsparcie czynników decyzyjnych. Teza, że na samorządzie się nie zarabia, jest o tyle nieprawdziwa, że nie uwzględnia obsługi podmiotów świadczących usługi na rzecz samorządu, lub przejmujące część jego zadań. Znaczący, bo na poziomie średnio 13%, a znacznie więcej w okresach wpływu dotacji, udział samorządów w wolumenie środków, jakimi zarządzają banki spółdzielcze nie oddaje istoty relacji, w której to właśnie one pełnią rolę swoistego akceleratora w życiu lokalnych społeczności. Inicjatywy pobudzające środowiska lokalne i otwierające im nowe możliwości funkcjonowania w obszarze edukacji, kultury, sportu, rekreacji, podejmowane są z udziałem banków spółdzielczych i liczy się je w tysiącach projektów. Tym samym budowa kapitału społecznego to nasz niezbywalny atut, który w rachunku ciągnionym da się przeliczyć na twarde wskaźniki mierzone stopą zwrotu. Warto, by ci, w których gestii leżą decyzje natury administracyjnej, zechcieli o tym pamiętać.