Bankowość Spółdzielcza: Kadry polskiej bankowości spółdzielczej

NBS 2018/03

Kadry to dla każdej instytucji podstawowe aktywa. Bez ludzi znających się na swej pracy i oddanych jej nie zbuduje się przecież marki. O konkurencyjności już nie wspominając.

Mariusz Zygierewicz
dyrektor Zespołu Ekonomiczno-Regulacyjnego ZBP.
Uczestniczy w pracach Europejskiej Federacji Bankowej.

W połowie 2017 r. Związek Banków Polskich zwrócił się z prośbą o przygotowanie raportu na temat aktualnego stanu kadr bankowości spółdzielczej do trzech naukowców z Poznania: prof. Jana Szambelańczyka, prof. Macieja Ławrynowicza i dr. Przemysława Piaseckiego. Wybór tych osób nie był przypadkowy. Prof. Jan Szambelańczyk jest doskonale znany w bankowości spółdzielczej i jest wybitnym znawcą procesów zachodzących w tej części polskiego sektora bankowego. Natomiast prof. Maciej Ławrynowicz i dr Przemysław Piasecki przygotowali już wcześniej podobny raport na potrzeby prowadzenia badań naukowych. Wnioski i doświadczenia z poprzedniego badania były na tyle interesujące, że skłoniły ZBP do powtórzenia w dużym stopniu wcześniejszych badań. To podejście miało przy tym dodatkową zaletę – pozwalało także na pewną ocenę zmian zachodzących w ostatnich dwóch latach w bankowości spółdzielczej.

W badaniu uczestniczyło finalnie 45 banków spółdzielczych, które nie tylko wypełniły odpowiednią ankietę przygotowaną przez zespół badawczy, ale także umożliwiły swoim pracownikom udział w przygotowaniu oceny indywidualnej na potrzeby raportu oraz uczestniczyły w konsultacjach i wywiadach z autorami raportu. Można uznać, że liczba banków jest niezbyt duża i być może nie w pełni reprezentatywna dla sektora bankowości spółdzielczej. W badaniu uczestniczyły bowiem głównie większe banki zatrudniające ok. 100 osób. Analizując wyniki raportu można nawet zastanawiać się, czy przypadkiem wiele banków celowo nie przystąpiło do badania, obawiając się finalnych wyników, a zwłaszcza ocen wystawionych im przez pracowników. Wydaje się, że te obawy mogły być uzasadnione, choć samo badanie zapewniało zachowanie pełnej anonimowości tak pracowników, jak i banków. Pełna wersja raportu jest dostępna tylko dla banków uczestniczących w badaniu, a w tym miejscu przedstawiam jedynie najważniejsze – moim zdaniem – konkluzje. Mogą one dać asumpt do zastanowienia i jednocześnie być jednym z ważnych punktów do dyskusji na temat możliwości i kierunków rozwoju tej części sektora bankowego.

Wąska specjalizacja

W bankach spółdzielczych uczestniczących w badaniu jest nadal dość duży udział osób zatrudnionych przy wykonywaniu zarówno funkcji typowych dla stanowisk front office, jak i back office (ok. 1 pracowników). Biorąc pod uwagę charakterystykę wielu banków ten wynik nie powinien dziwić. Jednak utrzymywanie się takiej praktyki wymaga od tych pracowników wielu różnych umiejętności oraz odpowiedniego szkolenia i planowania ich rozwoju. W dobie coraz większej złożoności procesów zachodzących w bankowości może to również oznaczać zwiększone ryzyko operacyjne w działaniu banków. Oczywiście wąska specjalizacja wiąże się także z ryzykiem, ale duża zastępowalność na stanowiskach pracy musi skutkować tym, że pracownik nie zna się na wszystkim równie dobrze.

Proporcja między osobami zatrudnionymi na stanowiskach sprzedażowych i na pozostałych stanowiskach wynosi ok. 1:1. To w uproszczeniu może oznaczać, że średnio jedna osoba zajmująca się bezpośrednią obsługą klienta musi zapracować na siebie oraz jednego pracownika z grup back office i menedżerów. Stanowi to poważne wyzwanie dla podnoszenia efektywności działania banków i nakłada na pracowników sprzedażowych dodatkową presję, jak ważna jest ich wydajność dla sukcesu całego banku. Oczywiście te proporcje nie wynikają z błędów kierownictw banków, ale są efektem olbrzymich wymogów regulacyjnych i sprawozdawczych nakładanych na pojedyncze banki. Podmioty mniejsze odczuwają te wymogi nieproporcjonalnie silniej. Ta sytuacja ogranicza możliwości zwiększenia intensywności sprzedaży usług bankowych klientom i stanowi silne obciążenie kosztowe działania. To pokazuje, jak ogromne znaczenie ma szybkie wdrożenie projektów racjonalizatorskich w tym zakresie – rozwój nowej informatyki lub zlecenie wymogów sprawozdawczym podmiotem zewnętrznym, w tym działającym w strukturze bankowości spółdzielczej.

Fluktuacja kadr

Większej uwagi wymaga kwestia rosnącej fluktuacji pracowników banków spółdzielczych. Następuje ona w różnych aspektach, w tym wymiany generacyjnej, zmniejszania zatrudnienia w sektorze bankowym oraz rozczarowania części pracowników warunkami płacy i pracy. Dotyczy to zwłaszcza rezygnacji z pracy w banku pracowników zajmujących się informatyką. Ale pogłębionej analizy wymaga także relatywnie duża rotacja na stanowiskach sprzedażowych, które cechują często gorsze warunki pracy i niższa satysfakcja z jej wykonywania. Dynamiczne zachodzące obecnie zmiany na polskim rynku pracy oraz rosnące aspiracje części pracowników, zwłaszcza młodszych i cechujących się wyższymi kwalifikacjami, powinny włączać sygnał alarmowy. W ten sposób można przez jakiś czas funkcjonować, ale w dłuższej perspektywie praca w banku straci prestiż, zaś zatrudnianie coraz bardziej przypadkowych osób może rodzić ryzyko kadrowe. Ten obraz pracowników powinien też skłaniać do organizowania cyklicznych badań postaw osób zatrudnionych wobec pracy. Dziś są one przeprowadzane przez mniej niż 1/3 badanych banków spółdzielczych. Warto też zastanowić się nad monitorowaniem ryzyka konfliktu pracowniczego.

Dziś w niektórych społecznościach lokalnych bank spółdzielczy wciąż jest atrakcyjnym miejscem pracy, ale pojawienie się pojedynczych nowych pracodawców szybko zmienia ten obraz. Z przeprowadzonych badań wynika, że banki nie napotykają jeszcze poważniejszych trudności ze znalezieniem odpowiednich kandydatów do pracy, pod warunkiem przeznaczenia odpowiedniego czasu na poszukiwania. Do najczęściej stosowanych technik rekrutacji pracowników należą: rekrutacja wewnętrzna w banku, samodzielne zgłoszenia kandydatów oraz korzystanie z urzędu pracy. Proces selekcji kandydatów polega głównie na stosowaniu tradycyjnych metod doboru. Dominują rozmowy kwalifikacyjne, natomiast rzadko wykorzystywane są bardziej zaawansowane metody. W ocenie banków spółdzielczych te metody pozwalają dobrze ocenić kompetencje i potencjał rozwoju kandydatów pozyskiwanych z rynku pracy.

Nie najlepsze systemy ocen i motywacji

W bankach zostały wdrożone systemy oceniania pracowników, ale dla ponad 40% badanych pracowników kryteria oceny pozostają nieprzejrzyste. Warto zatem zastanowić się nad funkcjonowaniem wymiany informacji wewnętrznej, tak aby silniej powiązać wyniki pracy z informacją zwrotną i ocenami bieżącymi oraz okresowymi pracowników. Chodzi tu zarówno o stymulowanie zachowań, jak i kształtowanie poczucia sprawiedliwego oceniania, tym bardziej że takowego nie odczuwa prawie 60% respondentów. Warto postulować także doskonalenie systemu ocen, aby obok dominującej roli uzyskiwanych wyników uwzględniał on także potencjał rozwojowy pracownika potrzebny dla poprawy efektywności pracy banku.

Odpowiedzi udzielone przez pracowników wskazują na wyraźne wyzwania dla banków wynikające z silnego ograniczania kosztów w zakresie szkoleń oraz braku ścieżek rozwoju kompetencji (występowały jedynie w co czwartym banku). W przypadku osób młodszych wiąże się to z niezaspokojeniem aspiracji rozwojowych, a przez to zwiększeniem skłonności do odejścia z banku. Jeśli nałoży się na to widoczne dla pracowników bardzo wysokie zróżnicowanie w dostępie do szkoleń dla poszczególnych stanowisk pracy, to obraz staje się jeszcze bardziej pesymistyczny. Jako osoby poszkodowane w dostępie do szkoleń czują się zwłaszcza pracownicy bezpośredniej obsługi klienta, które – jak wspomniano wcześniej – czują silniejszą presję na wypracowanie wyników banku. Nawet jeśli ten obraz nie jest obiektywny oraz ma racjonalne uzasadnienie w zmieniających się regulacjach dla banków, to utrzymuje on napięcie wśród kadry pracowniczej banków i jest ono coraz silniej odczuwalne w badaniach. W ostatnim roku co czwarty pracownik nie uczestniczył w żadnym szkoleniu nieobowiązkowym. To może odbić się negatywnie na jakości kadr. Nie można też pominąć faktu, że część pracowników ma już wcześniejsze doświadczenie w pracy w banku komercyjnym i wielu spośród nich trudno jest zaakceptować metody motywacji i rozwoju, które były naturalne dla starszego pokolenia pracowników banków spółdzielczych.

Taki sobie system wynagradzania

Jeśli chodzi o wynagrodzenia, to trzeba zwrócić uwagę na poważne zagrożenia z punktu widzenia możliwości pozyskania i utrzymania dobrych kadr. Przeciętne wynagrodzenia w bankach spółdzielczych są niskie, co należy wiązać z dążeniem do ograniczania kosztów działania, szczególnie w sytuacji, gdy konkurowanie produktowe z bankami komercyjnymi jest utrudnione. Jednak dalsze możliwości ograniczania tych kosztów bez zmniejszenia liczby zatrudnionych pracowników są już niewielkie. Jednocześnie jednak niepokoi nierzadkie występowanie wysokich kominów płacowych.

Często płace pracownika na stanowisku front office są niższe niż w sieciach spożywczych. Jeżeli dodać do tego scharakteryzowaną wcześniej dyskryminację w innych obszarach motywacji i warunków pracy, trzeba liczyć się z niskim prawdopodobieństwem uzyskania przewagi konkurencyjnej w obszarze sprzedaży lub zwiększoną fluktuacją zatrudnienia. Wziąwszy to pod uwagę, dziwić może polityka, w której ok. 20% pracowników nie otrzymuje wynagrodzeń zmiennych, co dziś jest zjawiskiem dość rzadkim w gospodarce. Co więcej, połowa osób otrzymujących premie wyraża opinię, że nie wypełnia ona swojej zasadniczej funkcji, gdyż nie była odczuwalna w stosunku do wysokości wynagrodzenia zasadniczego. Prawie 80% pracowników wyraziło zainteresowanie wzmocnieniem udziału czynnika zmiennego w wynagrodzeniu ogółem. Nie widzą oni też związku między wynikami swojej pracy a warunkami ekonomicznymi wykonywanej działalności. Warto też podkreślić, że duża część czynników zmiennych ma charakter reliktów przeszłości w postaci dopłat do wczasów i innych świadczeń socjalnych. Nie mogą one być deprecjonowane, ale nie mogą też być podstawowym elementem, gdyż trudno w ten sposób motywować pracowników do wydajniejszej pracy. To jest ważne wyzwanie dla systemu zarządzania bankiem spółdzielczym. Dziś potrzeby pracownicze nie są silnie dostrzegane, a jak wspomniano, zmiany na rynku pracy zachodzą ostatnio szybko.

Niezależnie od szeregu negatywnych uwag ujawnionych w odpowiedziach respondentów grupa pracowników zadowolonych sięga 70%. Z kolei ok. 60% ocenia swój poziom zaangażowania w pracę jako bardzo wysoki i wysoki. Nie przeszkadza to jednak w myśleniu o zmianie pracodawcy, które w stopniu wysokim lub umiarkowanym pojawia się u prawie połowy pracowników. Kwestia ta wymaga pogłębienia analiz celem podjęcia odpowiednich działań. Warto jeszcze wskazać na aspiracje respondentów do partycypacji w zarządzaniu jako potencjalne źródło zwiększenia satysfakcji i zaangażowania. Tym bardziej że niemało respondentów wskazywało, iż poprawa ich sytuacji w banku zależy nie tylko od wysokości zarobków.

Jak wspomniano na początku, ostatnie badanie było poprzedzone wcześniejszym, przygotowanym w nieco inny sposób. Kadra banków spółdzielczych odmłodniała, a wraz ze stopniowym zatrudnianiem młodych osób można obserwować znaczący wzrost liczby osób z wykształceniem wyższym, szczególnie w grupie wiekowej do lat 40. Młodzi pracownicy dominują w działach sprzedażowych, co wraz ze stwierdzonymi gorszymi warunkami pracy w tej grupie oraz aspiracjami determinowanymi m.in. poziomem wykształcenia rodzi ryzyko personalne zwiększonej fluktuacji i wymaga co najmniej przeglądu, jeśli nie rewizji funkcjonujących praktyk motywacji pracowników.

Nie zmienia to faktu, że zmiany odnotowane od momentu poprzedniego badania kadr bankowych (przeprowadzonego dwa lata wcześniej) nie są zasadnicze. Być może inny skład banków, a może zmiana nastrojów społecznych wpłynęły na takie wyniki. Warto zatem zastanowić się nad tymi konkluzjami, aby za dwa lata nie powiedzieć jednie, że udało się ten okres przetrwać i nic złego nie wydarzyło się. Kadry stanowią z pewnością jedno z kluczowych wyzwań dla budowy nowego modelu współczesnego banku spółdzielczego. Bez tworzenia nowych relacji pracowniczych w banku i uzyskania wartości dodanej z dostępnego zasobu ludzkiego trudno będzie o sukces modelu biznesowego.