Bankowość spółdzielcza: Strategiczne zmiany strukturalne w bankowości spółdzielczej

NBS 2017/10

Podejście części banków spółdzielczych do swoich strategii rozwoju i operacyjnych sposobów funkcjonowania, czyli modeli biznesowych, jest niepokojące. Dyskusja nad dylematami rozwoju bankowości spółdzielczej trwa od lat. Niestety, nie widać w tych dyskusjach strategicznego przełomu.

Zbigniew R. Wierzbicki

Coraz więcej osób zadaje sobie dziś pytanie, skąd się biorą – po tylu latach względnego spokoju – spektakularne problemy ko­lejnych banków spółdzielczych, a także – choć może mniej głośne – kłopoty banków zrzesza­jących. Jakie są przyczyny strategicznych nie­domagań w systemie bankowości spółdzielczej w Polsce? Jaka jest przyszłość samych banków spółdzielczych? Czy są w stanie podjąć wyzwania wynikające z synergii głównych trendów zmian technologicznych związanych z digitalizacją go­spodarek i społeczeństw? Czy mogą podjąć kon­kurencyjne wyzwania ze strony koncentrujących się grup kapitałowych banków komercyjnych?

To, co się stało w Wołominie i Nadarzynie, wskazuje na konieczność gruntownego prze­analizowania współczesnych dylematów rozwo­jowych oraz funkcjonalnych każdego banku spółdzielczego i zrzeszeń. Niepodjęcie wyzwania i próby bagatelizowania przyczyn tych zdarzeń mogą wpłynąć na dalsze pogarszanie oceny spółdzielczych form bankowości w Polsce w opinii klientów, tym bardziej że równolegle zasadnicze egzysten­cjalne trudności ma cały system SKOK.

Potrzeba zmian w modelu działania banków zrzeszających

Banki spółdzielcze w okresie dwudziestu lat wdrażały różne koncepcje działania swych instytucji zrzeszających. Czas podjąć kolejne wyzwanie, czyli rozważyć spokojnie bez partykularnych emocji zasadność konsolidacji zrze­szeń, a więc przekształcenie dwóch banków zrzeszających w jeden, dwóch IPS w jeden itd. Dlaczego?

Zasadne jest ponowne spojrzenie na oba banki zrze­szające, ale nie tylko i nie przede wszystkim pod kątem ich wyników finansowych, lecz pod kątem tych funkcji i zadań, które powinny wykonywać w najbliższych kilku, kilkunastu latach na rzecz banków spółdzielczych. Dlatego analiza stra­tegiczna powinna obejmować również IPS-y, które przejęły część funkcji zrzeszeń i są najważ­niejszym gwarantem z punktu widzenia bezpie­czeństwa klientów i udziałowców, zrzeszonych banków spółdzielczych, a także NBP, KNF i BFG – instytucji strzegących bezpieczeństwa systemu bankowego w Polsce.

Zasadny jest więc nie tylko refleksyjny po­wrót do genezy banków zrzeszających, ale też otwarte stawianie pytań o racjonalny model sys­temu bankowości spółdzielczej w Polsce. Pod­stawowe pytanie brzmi: które zadania i funkcje banków zrzeszających są niezbędne, a które na­leży ograniczyć lub inaczej realizować. Z założenia na po­czątku lat 90. XX w. banki zrzeszające miały być instytu­cjami typu apex i intermediary, czyli pośredniczącymi mię­dzy bankami spółdzielczymi a zewnętrznym wobec nich rynkiem finansowym. Miały też wykonywać podstawowe obowiązki w zakresie nadzoru nad zrzeszonymi bankami. Ich zadaniem miało być też ułatwianie transferu kapitału pieniężnego w ramach zrzeszeń i ewentualne sprzedawanie nadwyżki na rynku międzybankowym.

Od samego zatem początku oczywistą funkcją banków zrzeszających było organizowanie rozliczeń i obrotu pienią­dzem w ramach zrzeszeń. Ponadto ich zadaniem miało być też tworzenie produktów i wdrażanie nowych rozwiązań technologicznych. Uzupełniająco miały organizować kon­sorcja kredytowe, gwarancyjne i w zakresie emisji papierów dłużnych, zwłaszcza dla jednostek samorządu terytorialne­go i przedsiębiorstw komunalnych. W przeszłości praktyka działania wielu banków zrzeszających wyraźnie pokazała, że poważne, wręcz egzystencjalne, ich kłopoty pojawiały się wtedy, gdy nadmiernie rozwijały własną działalność komercyjną. W tym obszarze zazwyczaj ponosiły straty obciążające zrzeszone banki spółdzielcze. W konsekwencji zaniedbywały swoje zadania w zakresie nadzoru, rozwoju technologii i produktów oraz polityki rynkowej i marke­tingowej na ich rzecz.

Analiza doświadczeń stanowić powinna podstawę prognozy rozwoju na najbliższe lata. Racjonalna jest też potrzeba ponownego zdefiniowania zadań banku zrze­szającego i wzajemnych relacji między nim a bankiem spółdzielczym. W tym obszarze przez lata narosło wiele niedomówień i konfliktów oraz wzajemna nieufność co do intencji stron. Co dzisiaj uzasadnia celowość dalsze­go funkcjonowania dualnej struktury zrzeszeń? Wyda­je się, że obecna sytuacja powinna być zweryfikowana. Kierunki ewolucji zrzeszeń banków spółdzielczych, np. w Niemczech, podpowiadają konsolidację, co w świecie niskich marż i wobec narastającej konkurencji ze strony rosnących w siłę banków komercyjnych i fintechów po­winno być rozważone pragmatycznie i bez resentymen­tów. Liczyć się powinien nadrzędny, strategiczny priory­tet rozwoju polskiej bankowości spółdzielczej oraz interes zdefiniowanych grup jej klientów.

Dr Zbigniew R. Wierzbicki Menedżer z ponad 30-letnim doświadczeniem w sektorze finansowym i korporacyjnym. Dyr. ds. doradztwa finansowego w akredytowanej w zakresie project management firmie szkoleniowo-doradczej CRM S.A., wiceprezes zarządu w CRM Finanse sp. z o.o., a także przewodniczący RN w giełdowej spółce BETACOM S.A. oraz członek Rady Forum Strategii.

W dyskusji nad kształtem modelu bankowości spół­dzielczej należy rozważyć i uważnie przeanalizować te ob­szary, w których mamy marazm, stagnację, a nawet utratę rynków oraz luki produktowe i technologiczne. W cza­sach dominujących na rynkach holdingów finansowych wymaga to obserwacji rozwią­zań wdrażanych w innych krajach. Potrzeby polskich banków spółdzielczych prowadzą między innymi do wniosku, że o wiele waż­niejsze od komercyjnego obszaru działalno­ści banków zrzeszeniowych jest posiadanie w zrzeszeniu towarzystw ubezpieczeniowych, funduszy inwestycyjnych, firm leasingowych i factoringowych lub zawarcie z wybranymi innymi insty­tucjami finansowymi, np. z zakładami ubezpieczeń, dłu­goterminowych umów odpowiednio zabezpieczających interesy banków spółdzielczych i ich klientów. Banki zrze­szeniowe powinny być centrami kompetencji dla zrzeszo­nych instytucji poprzez dostarczanie produktów, rozwią­zań technologicznych, komplementarnych usług finanso­wych i okołofinansowych. Inicjując kolejny etap dyskusji nad kształtem przyszłych rozwiązań w odniesieniu do banków zrzeszeniowych, IPS i nadzoru, należy akcentować ich służebną rolę w zakresie rozwoju zrzeszenia. Wyma­ga więc szczegółowego rozpisania kształtu spółdzielczego holdingu finansowego, a w nim nowej struktury i funkcji banku zrzeszającego. Dodatkowym argumentem przema­wiającym za konsolidacją instytucji zrzeszających wyda­je się refleksja nad kształtem i zadaniami centrów usług wspólnych dla banków spółdzielczych.

Bank zrzeszający – główne centrum usług wspólnych

W obliczu wyzwań wynikających z tempa zmian na turbulentnych rynkach, potęgowanych przemianami wy­nikającymi z synergii innowacyjnych technologii, rośnie odpowiedzialność i rola banku zrzeszającego w trzech stra­tegicznych sferach:

  • po pierwsze – prowadzenie polityki produktowo-mar­ketingowej;
  • po drugie – inicjowanie i wdrażanie w skali zrzeszenia spójnej polityki technologicznej, szczególnie w zakre­sie systemów i rozwiązań informatycznych związanych z nowymi produktami i platformami kontaktu oraz obsługi klientów;
  • po trzecie – prowadzenie polityki regulacyjnej i ini­cjatyw ustawodawczych, czyli inicjowanie – wspólnie z IPS – rozwiązań regulacyjnych względem zrzeszonych banków spółdzielczych, a także występowanie, wraz z Krajowym Związkiem Banków Spółdzielczych i ze Związkiem Banków Polskich, zarówno z inicjatywami regulacyjnymi odnoszącymi się do polskiej bankowości spółdzielczej, jak też z inicjatywami ustawodawczymi w zakresie podstawowych obszarów ich działalności.

W kontekście wspomnianych wyżej sfer działania banku zrzeszającego niezbędna jest też wieloaspektowa refleksja nad modelem biznesowym banku spółdziel­czego, a – szerzej – polskiej bankowości spółdzielczej. Mamy przed sobą ważny dylemat, a mianowicie to, czy bankowość spółdzielcza w Polsce ma iść drogą bezpo­średniej, ostrej rynkowej konfrontacji z sektorem ban­kowości komercyjnej, czyli ma przyjąć logikę działania i strategię typową dla banków komercyjnych. Czy raczej, wykorzystując dobre doświadczenia banków spółdziel­czych w innych krajach, a także części polskich instytucji, spożytkować atuty swojej spółdzielczej i lokalnej formuły działania oraz synergicznych związków z otoczeniem eko­nomicznym i społecznym.

Ścieżka komercyjna nieuchronnie doprowadzi do dal­szej koncentracji, co może oznaczać, że za 6–10 lat pozo­stanie na rynku może kilkadziesiąt banków spółdzielczych dążących do przekształcenia z formy spółdzielczej w formę spółek akcyjnych. Z przyczyn obiektywnych – kapitało­wych – nie byłyby to duże, ale raczej małe i średnie banki komercyjne, które szybko byłyby przejmowane przez duże instytucje. Doprowadziłoby to do zaniku bankowości spółdzielczej w Polsce z negatywnymi tego konsekwencja­mi dla lokalnych wspólnot samorządowych i sektora małej i średniej przedsiębiorczości.

Alternatywna ścieżka rozwoju bankowości spółdziel­czej oznacza rezygnację z imitacyjnego naśladowania stra­tegii działania i modelu biznesowego bankowości komer­cyjnej. Oparta byłaby na kontynuacji dobrych rozwią­zań spółdzielczych i na weryfikacji tych, które są mniej sprawne, istotne byłoby więc wybranie własnej strategii i własnego modelu biznesowego. Nie chodzi tutaj o obro­nę spółdzielczego charakteru bankowości lokalnej za wszelką cenę. Wprost przeciwnie – o wybranie z szero­kiego spektrum modeli wypracowanych przez bankowość komercyjną tych rozwiązań, które są i będą przydatne dla spółdzielczej bankowości lokalnej. W jej strategii i modelu bizneso­wym chodzi o wykorzystanie tych wszystkich atutów, które ma między innymi dzięki spółdziel­czym relacjom własnościowym i sil­nym związkom ze społecznościami lokalnymi i z sektorem lokalnych mikro, małych i średnich firm, a także organizacji typu NGO.

W związku z tym racjonalny wy­daje się być strategiczny wybór kierun­ku rozwoju banków spółdzielczych jako lokalnych centrów kompetencji w za­kresie nie tylko usług bankowych, ale i pozostałych usług finansowych oraz towarzyszących itd. Taka ścież­ka rozwoju wymaga pogłębionej dyskusji, jak to robić, co ogranicza możliwości rozwoju banków spółdzielczych i za­cieśniania ich związków z lokalnymi społecznościami.

Wyzwania w zakresie lokalnej kapitalizacji dla strategii i modelu biznesowego

Wyzwaniem strategicznym jest zatrzymanie lokalnych oszczędności celem ich lokalnej kapitalizacji i realoka­cji służącej przede wszystkim lokalnemu rozwojowi. Ta­kiego wyzwania nie można efektywnie podjąć bez ścisłej współpracy JST z lokalnym bankiem spółdzielczym. Na­leży stworzyć warunki dla ograniczenia mało efektywnej sprzedaży nadwyżek środków finansowych przez banki spółdzielcze do sektora banków komercyjnych. Przecież prowadzone prze nie lokaty międzybankowe służą finan­sowaniu konkurencyjnej działalności banków komercyj­nych. Lokalne oszczędności powinny służyć finansowaniu lokalnych społeczności, czyli mieszkańców, JST i mikro, małych i średnich lokalnych firm, a także NGO. Z dru­giej strony, banki spółdzielcze – same, bądź w konsorcjach – powinny radykalnie zwiększyć swoje zaangażowanie w organizowanie emisji papierów dłużnych dla samorzą­dów i przedsiębiorstw komunalnych, zwłaszcza w małych i średnich JST.

W wielu krajach UE i OECD programy emisji krót­ko-, średnio- i długoterminowych dłużnych papierów komunalnych, w tym również typu konwersyjnego, są jednym z podstawowych elementów silnej pozycji bankowości lokalnej, zwłaszcza spółdzielczej. Równo­legle coraz częściej w innych krajach UE wykorzystuje się, w odniesieniu do nowych inwestycji, różne formy partnerstwa publiczno-prywatnego. Rozwijane są także rozwiązania w zakresie finansowania oparte na skapita­lizowanych przyszłych przychodach, czyli sekurytyzacje bazujące na future flow, a zatem opierające się na emisji papierów dłużnych zabezpieczonych przyszłymi przy­chodami (obligacje przychodowe są tylko jedną z wielu możliwości). W odniesieniu do licznych inwestycji i już zrealizowanych przedsięwzięć stosowane są rozwiązania w zakresie leasingu, np. zwrotnego. Jednocześnie wszyst­kie tego typu projekty są przygotowywane i realizowane dzięki zweryfikowanej w praktyce (best praxis) wielu krajów międzynarodowej metodyce zarządzania projek­tami, zmianą, ryzykiem etc. Praktyka polska wyraźnie różni się więc od praktyki wielu innych krajów UE. Do­brym zwyczajem w Europie Zachodniej jest wcześniejsze uzgadnianie z partnerami finansowymi sposobów finan­sowania w procesie budowy, jak i w procesie eksploatacji dowolnego obiektu (od szkoły po oczyszczalnię ścieków). Wymaga to silnej presji bankowości spółdzielczej i JST na zmianę rozwiązań w zakresie UoZP celem uwzględ­nienia preferencji dla społeczności lokalnych i lokalnych podmiotów. Ponadto konieczne jest rozwijanie holdingu finansowego przez bank zrzeszeniowy celem pozyskiwa­nia podmiotów i fachowców mogących wspierać ten kie­runek rozwoju działalności banków spółdzielczych.

Znaczenie ekspansji banków spółdzielczych na rynkach lokalnych

Niedostateczna aktywność znacznej części banków spółdzielczych i problemy strukturalne banków zrzesze­niowych spowodowały opóźnienie w strategicznej skon­solidowanej koncepcyjnie i produktowo reakcji sektora bankowości spółdzielczej na nowe wyzwania na lokalnych rynkach finansowych. W konsekwencji w ostatnich latach banki komercyjne rozszerzają ofertę np. produktów leasin­gowych, docierając na rynki lokalne i oferując – poprzez swoje spółki zależne – leasing nie tylko firmom z sektora MMŚP, ale i gospodarstwom domowym.

Co to oznacza dla banków spółdzielczych? Oczywi­ście egzystencjalne zagrożenie, tym bardziej że znaczna część oferty pożyczkowej i prawie cała oferta leasingo­wa jest finansowana przez banki komercyjne. One to (zwłaszcza banki zagraniczne), mając trzy źródła finanso­wania: 1) własny wkładowy pieniądz klientowski; 2) lo­katy od podmiotów zagranicznych (w tym banków ma­tek); 3) pieniądz z rynku międzybankowego pochodzący (w ostatnich kilkunastu latach) w sporej części z sektora bankowości spółdzielczej – prowadzą poniekąd naturalny arbitraż, uśredniając i obniżając koszt finansowania swo­jej aktywności kredytowej. Tak było do tej pory, ale banki komercyjne zmieniają swoją strategię na bardziej agresyw­ną, bo widzą w głębszym wejściu na rynki lokalne szansę swojego dalszego rozwoju. Dotyczy to m.in. pozyskiwania bezpośrednio pieniądza wkładowego, zwłaszcza od klien­tów indywidualnych (czyli bez pośrednictwa banków spół­dzielczych), a także w zakresie rozwoju oferty consumer finance i bancassurance. W kolejnych etapach na te ryn­ki lokalne skierowana zostanie bardziej wysublimowana oferta w zakresie produktów lokacyjno-inwestycyjnych dla średniozamożnych i bogatych klientów indywidualnych i dla przedsiębiorców z firm MMŚP, a w konsekwencji także oferta w zakresie bankowości inwestycyjnej i bardziej wyrafinowanych produktów funduszowych i ubezpiecze­niowych (m.in. ubezpieczenia finansowe i ubezpieczenia korporacyjne). Nie można bowiem zapomnieć, że współ­cześnie działające w Polsce zagraniczne banki komercyjne są częściami holdingów finansowych, a więc mają wsparcie produktowe ze strony innych części swoich holdingów, tj. towarzystw ubezpieczeniowych, firm leasingowych i fakto­ringowych, funduszy inwestycyjnych, firm asset manage­ment itd. Obecna sytuacja na rynkach lokalnych wymaga przemyślanej konsekwentnej reakcji ze strony bankowości spółdzielczej.

Swoistym paradoksem i dostrzegalną słabością sektora bankowości spółdzielczej jest bowiem stopniowe odcho­dzenie części banków spółdzielczych od obsługi jednostek samorządu terytorialnego i ich podmiotów zależnych. Na to nakłada się bardzo mały, w niektórych latach wręcz sym­boliczny, udział sektora w organizowaniu emisji obligacji komunalnych. Bardzo często występowały takie sytuacje, że na tym samym lokalnym rynku z jednej strony JST szu­kało kapitału pieniężnego i ogłaszało przetarg na zorgani­zowanie emisji obligacji komunalnych, a z drugiej strony działające na tym samym rynku banki spółdzielcze, dyspo­nując nadwyżkami środków, lokowały je w bankach zrze­szających lub gdzie indziej. A przecież w interesie zarówno obu grup podmiotów, jak i lokalnych przedsiębiorców i gospodarstw domowych jest, żeby pieniądz wkładowy tworzący lokalny kapitał był wykorzystywany lokalnie dla JST, dla lokalnych przedsiębiorców, dla ludności, a nie wę­drował na inne rynki, służąc często finansowaniu działań konkurencji. W interesie wszystkich lokalnych podmiotów i całej wspólnoty jest kapitalizacja lokalnych oszczędności i skierowanie lokalnego kapitału na finansowanie funk­cjonowania i rozwoju lokalnej społeczności – obywateli i ich gospodarstw domowych, ich przedsiębiorstw, a także finansowania realizacji zadań bieżących i rozwoju działal­ności, która jest misją samorządu terytorialnego w intere­sie mieszkańców. Banki spółdzielcze i JST są naturalnymi strategicznymi partnerami, a więc strategia rozwoju ban­kowości spółdzielczej powinna umiejętnie i efektywnie wy­korzystać ten cenny potencjał rozwojowy.

Konieczność nowej kompleksowej strategii rozwoju bankowości spółdzielczej

Już najwyższy czas, żeby rozszerzyć tradycyjną klasycz­ną wręcz ofertę banków spółdzielczych o nowoczesne pro­dukty dedykowane poszczególnym kategoriom klientów na rynkach lokalnych w ramach kompleksowej strategii rozwoju bankowości spółdzielczej w Polsce. Zakłada to oczywiście strategiczną ścisłą współpracę poszczególnych banków spółdzielczych ze swoimi spółdzielczymi sąsiada­mi, a nie zaciekłe konkurowanie, bo rzeczywistym konku­rentem są banki komercyjne. Obecnie na wielu lokalnych rynkach finansowych nawet kilka banków spółdzielczych konkuruje ze sobą, torując de facto drogę bankom komer­cyjnym. Ponadto wymaga to ścisłej strategicznej współpra­cy między bankami spółdzielczymi i zrzeszającymi. Dzi­siaj sektor bankowości spółdzielczej nie może nie podjąć intensywnych prac w zakresie przygotowania i szybkiego konsekwentnego wdrożenia nowej strategii, dzięki której będzie w stanie odpowiedzieć na wyzwania, jakie poja­wiły się w tradycyjnych obszarach jej działalności. To już najwyższy czas na tego typu działania. Jutro może być za późno i wtedy IPS będzie jedynie instrumentem regulacyj­nego ograniczania, a nawet – w przypadku strukturalnego marazmu – faktycznej stopniowej likwidacji sektora ban­kowości spółdzielczej w Polsce.

Konkurencja i technologia priorytetowymi wyzwaniami

Konkurencja jest cechą gospodarki rynkowej. Trze­ba więc nauczyć się konkurować, i to nie tylko ceną, ale też szerokim wachlarzem innych działań wobec klientów. Oznacza to, że koniecznie i pilnie należy zidentyfikować własne atuty w zakresie potencjalnych i realnych do wy­korzystania obszarów przewagi konkurencyjnej banków spółdzielczych wobec innych uczestników rynku usług finansowych i towarzyszących. Niezbędne jest więc doko­nanie zasadniczej reorientacji celów strategicznych znacz­nej części banków spółdzielczych, jak też metod i technik budowania strategii rynkowej i jej operacjonalizacji ukie­runkowanej na wzmacnianie ich pozycji na rynkach lo­kalnych. Oznacza to też nabycie umiejętności zarządzania portfelowego i zarządzania wartością klienta w jego cyklu życia. Są to wyzwania egzystencjalne dla znacznej części banków spółdzielczych.

Pozytywnym zjawiskiem w odniesieniu do dostępnych technologii bankowych jest zauważalna tendencja w zakre­sie cenowym, ponieważ z roku na rok relatywnie tanieją one – również w efekcie konkurencji pomiędzy dostawca­mi. Równolegle trwa synergia głównych trendów techno­logicznych, dostarczając coraz to nowe rozwiązania tech­nologiczne i dzięki temu ułatwiając kreowanie możliwości w zakresie modyfikacji i tworzenia nowych produktów fi­nansowych. Natomiast lokalny bank spółdzielczy nie musi i nie powinien być w każdej dziedzinie i za wszelką cenę liderem zmian technologicznych. Trzeba niekiedy przyjąć ostrożną postawę i niech inni biorą na siebie ryzyko inno­wacji, a banki lokalne z wachlarza dostępnych technologii niech wybierają te, które są sprawdzone, cenowo dostępne i dające wymierne korzyści lokalnym klientom. Nie ozna­cza to, że banki spółdzielcze będą zacofane technologicznie. Uważna obserwacja strategii wielu banków komercyjnych wskazuje, że większość z nich nie lubi ryzyka technolo­gicznego i czeka, aż inni sprawdzą rozwiązania. Natomiast czymś innym jest gotowość do szybkiego wdrożenia roz­wiązań technologicznych i produktowych, których ryzyko wprowadzenia na rynek poniósł ktoś inny. Współcześnie tempo dyfuzji innowacji jest coraz szybsze. Wobec tego banki spółdzielcze, a zwłaszcza banki zrzeszające – bo to jest jedno z ich głównych zadań – muszą tę umiejętność szybkiego wyboru rozwiązań i szybkich wdrożeń błyska­wicznie opanować, korzystając choćby z nowoczesnych metodyk project management, ułatwiających zarządzanie zmianami technologicznymi, produktowymi, organizacyj­nymi i dystrybucyjnymi.

Nadszedł czas strategicznych decyzji dla polskiej ban­kowości spółdzielczej. Ich odkładanie lub dezawuowanie konieczności ich podjęcia może zagrozić ich egzystencji. Potrzebna jest przemyślana i skoordynowana strategia roz­woju polskiej bankowości spółdzielczej, jak też związana z tym zmiana modelu biznesowego banków spółdziel­czych, ich wzajemna współpraca, a także zmiana modelu działania banków zrzeszających.