Rozwijamy się razem z polskimi bankami

BANK 2016/12

Z Adamem Góralem, prezesem zarządu Asseco Poland S.A., rozmawiał Stanisław Brzeg-Wieluński.

Obchodzimy w tym roku 25-lecie Związku Banków Polskich.  Jak współpraca z polskimi bankami wpłynęła na rozwój Asseco Poland S.A.?
– Chciałbym skorzystać z okazji i kolejny raz podziękować za współpracę środowisku bankowców, bo naszym wielkim szczęściem było to, że zaczęliśmy rozwój firmy właśnie od banków. Ich rozwój w naszym kraju jest ogromnym sukcesem i warto podkreślić w tym udział ZBP, który pełni kapitalną rolę, integrując całe środowisko. Prawda zaś jest taka, że środowisku bankowemu, jako obywatele i państwo, zawdzięczamy znacznie więcej, niż ono samo o tym wie. Dla Asseco bankowość to sektor gospodarki numer jeden, ponieważ to od niego rozpoczęła się historia naszej firmy.

Jakie były początki firmy, która jest obecnie największym producentem oprogramowania notowanym na GPW i szóstą firmą informatyczną na Starym Kontynencie?
– Nasz trzyosobowy startup z roku 1991 szczęśliwie spotkał na swojej drodze mały bank, który uwierzył grupie młodych informatyków, że zbudują kompleksowy system. Ta grupa jeszcze wtedy nie wiedziała, co mu obiecuje, choć zdawała sobie sprawę, że dobrze zna się na informatyce. Przy pomocy tego małego banku miała się nauczyć tego, czym żyje instytucja finansowa i jak od środka wyglądają jej procesy. Oczywiście nie zawiedliśmy go, choć mieliśmy groźnego konkurenta, który miał już podpisaną umowę z kilkudziesięcioma małymi bankami. Ale różnica pomiędzy nami polegała na tym, że my ten system sami zbudowaliśmy od podstaw, dzięki dużemu talentowi i chęci do ciężkiej pracy, a oni nie dali rady. Jeżeli spojrzymy na historię polskiego oprogramowania, widać, że to banki pierwsze dostrzegły potrzebę informatyzacji swojej struktury. W przedsiębiorstwach panowała wówczas fascynacja samym sprzętem, a nie dostrzegano wartości oprogramowania. A to właśnie ono jest zawsze najważniejsze, bo realizuje różne funkcje, pomaga zarządzać i obsłużyć klienta itp.

Dla mnie to bankowość wyznacza trendy rozwoju informatyki. Ta zależność bankowości od informatyki była przez lata rozumiana przez wszystkie zarządy banków. A konkurencja pomiędzy nimi powodowała, że nowe technologie odgrywały od początku ogromną rolę. Nasza długa droga rozwoju od 1991 do 2004, r. była wtedy tylko „bankowa”, ale przygotowywała nas do większej dywersyfikacji produkcji oprogramowania. To dzięki bankom zajęliśmy się systemami ERP (czyli kompleksowymi rozwiązaniami wspomagającymi zarządzanie przedsiębiorstwami), systemami telekomunikacyjnymi oraz obsługą służby zdrowia w zakresie dostaw oprogramowania.

Czy systemy informatyczne banków można wykorzystać w kierowaniu państwem?
– W latach 90., po czasach komunizmu, wyrzuciliśmy do kosza słowo „planowanie”, bo wtedy kojarzyło się ono z głupotą. Tymczasem wszystkie zachodnie banki, bez planowania nie miały prawa istnieć. Dopiero uczyliśmy się, czym są zachodnie budżety, a te stanowiły podstawę każdego systemu wspomagającego zarządzanie. Dopiero gdy strona kontrolna i backoffice’owa polskich banków została zrealizowana, zajęły się one samym klientem. W bankach rozpoczęliśmy naszą aktywność od architektury rozproszonej, a kilkanaście lat temu ją scentralizowaliśmy.

Wychodzenie zarządzania państwem z silosowości może następować przez systemy informacji zarządczej. Ale to rozwój informatyki bankowości powinien wyznaczać trendy rozwoju informatyki całego państwa. Dla mnie zarządzanie państwem w niczym się nie różni od kierowania bankiem. Premier rządu to dziś prezes banku, jego wiceprezes od spraw finansowych to odpowiednik ministra finansów. Gdy ktoś mi mówi, że największą barierą jest duża liczba różnych instytucji, wtedy odpowiadam mu, że każda z nich to tylko odpowiednik departamentów w banku. Celem tej wielkiej organizacji, podobnie jak w przypadku banku, musimy być my – obywatele.

Jak wasza ekspansja zagraniczna wpłynęła na relację z dotychczasowymi klientami?
– Nasi wieloletni klienci początkowo obawiali się, że nasze zainteresowanie nimi spadnie, bo za granicą będziemy mogli lepiej zarobić. Tymczasem ja na to patrzyłem w znacznie szerszej perspektywie. Chcieliśmy się dalej uczyć i rozwijać, dlatego przejmowaliśmy kontrolę nad firmami z innych krajów. Ważne było dla nas to, że nasz zespół informatyków będzie mógł poznawać, czym one lokalnie dysponują.

Każdy kraj ma swoją specyfikę, wciąż uczymy się, jak się ze sobą komunikować. Dzięki naszej „międzynarodowości” często wyprzedzaliśmy potrzeby naszych klientów. Nasz system CBP (Customer Banking Platform) zdobywa kapitalne referencje u kolejnych klientów. Rośnie jego międzynarodowa renoma, co jest także konsekwencją współdziałania wielu zagranicznych firm znajdujących się w naszej grupie. Cieszę się, że Słowacy, którzy mieli za mały rynek wewnętrzny, aby tworzyć nowe wersje swoich produktów, są dziś z nami bardzo zintegrowani. Dzięki ich pomocy mamy sporą szansę zawrzeć dwa duże międzynarodowe kontrakty.

Polscy bankowcy wielokrotnie mówili, że po 2008 r. ich koledzy z Zachodu nabrali do nich respektu.  Czy fakt, że sektor polskich banków dobrze funkcjonował z systemami od Asseco Poland S.A. pomaga wam w ekspansji zagranicznej?
– To jest o wiele bardziej skomplikowane. Całe lata myślałem, że na świecie wygrywa czysta ekonomia, ale zarządy wielu znanych banków mają na to inne spojrzenie. Pamiętajmy, że wymiana całych systemów transakcyjnych jest obarczona tak wielkim ryzykiem operacyjnym, że często się to po prostu nie opłaca. My z takimi niszowymi rozwiązaniami, jak nasz CBP, mamy większą szansę ekspansji międzynarodowej. Choć chyba wszyscy bankowcy czasem narzekają na swoje systemy transakcyjne, to ich wymiana jest bardzo rzadka. Oczywiście jesteśmy przygotowani na takie wyzwanie, bo to praca dla 50–100 osób na lata.

Obecnie wszyscy fascynują się słowem „innowacja”, najczęściej kojarzonym z IT. Ja go nie lubię, bo dziś na świecie problem polega na tym, że bogaci świadomie inwestują w chwytliwe hasła, mając nadzieję, że pobiegną za nimi ci biedni. Bogaci na biednych stale eksperymentują, dlatego często zadaję pytanie: dlaczego Stany Zjednoczone nie są liderem w bankowości mobilnej, tak jak Polska i Turcja? W USA funkcjonują do dziś struktury bankowe, w których przelew trwa nawet kilka dni. Dlaczego tak się dzieje? Moim zdaniem wynika to tylko z wymogów bezpieczeństwa. Osoby zarządzające ryzykiem stosują zasadę, że jak coś nie jest do końca zabezpieczone, to wybiera się stare systemy. Polska też musi być ostrożna i dotyczy to także „dużej” polityki. A my jej nie zmienimy dwoma słowami-kluczami typu: „startupy” i „innowacje”. Nasz kraj możemy prawdziwie zmienić tylko mądrymi pomysłami dotyczącymi rożnych dziedzin gospodarki i ich skuteczną realizacją. Ale musimy na tym zarabiać, bo dziś jako państwo jesteśmy mocno zadłużeni. Dlatego zawsze trzeba myśleć, że jeżeli mamy długi, to musimy mieć potencjał do ich spłacania, głównie poprzez rentowny eksport.

Uczestnicy Asseco Banking Forum 2016 zwracali uwagę na konieczność stworzenia narodowej chmury obliczeniowej, która mogłaby być regionalnym hubem dla innych banków. Dodatkowo zmniejszyłoby to obawy regulatorów dotyczące bezpieczeństwa. Pojawił się pomysł tworzenia platform informatycznych wspólnie z krajowymi gigantami, takimi jak np. Orlen. Czy Asseco Poland S.A. może ze swoimi rozwiązaniami włączyć się w te projekty?
– Zdecydowanie tak, ale na razie to tylko hasło. Musimy to głębiej zdefiniować, bo z nim jest tak, jak z innymi pojęciami typu big data, cloud computing itp. Dziś się mówi, że jeśli tego nie ma w banku, to on zginie. To nieprawda. „Chmura” to postęp technologiczny w zakresie outsourcingu, który jako usługa jest atrakcyjny dla tych, których nie stać na inwestycje. Ci posiadający pieniądze tworzą „chmurę” prywatną, bo chcą mieć wszystko pod kontrolą. Z kolei big data to tylko inna forma gromadzenia i obróbki zbiorów danych. Już w roku 1996 mieliśmy hasło Data Mart, które było początkiem budowy hurtowni danych.

Wbrew pozorom naszym celem nie jest zbieranie kolejnego pakietu danych, tylko budowa algorytmu, który ma zmniejszyć bankom koszt pozyskania klienta. Powinniśmy na to wszystko patrzeć bez emocji. Ciągle powtarzam, że „biedny nie ma miejsca na pomyłkę”, bo to się kończy bankructwem. Nie martwmy się, jeżeli bogaci na świecie nie uważają nas za najbardziej innowacyjnych. Asseco też nie wyznacza światowych trendów rozwoju informatyki. Nasza firma nie dysponuje takimi środkami jak Microsoft czy Google. Musimy umiejętnie szukać dla siebie miejsca na rynku, w porę wyczuć kierunek rozwoju świata. Asseco jest pięknym przykładem tego, że mając odpowiednie produkty, można skutecznie walczyć także za granicą. Często pochodzą one od naszych zagranicznych spółek z Czech, Serbii, Izraela, Słowacji etc. Jeden z naszych produktów dla banków pochodzi z Portugalii. Ma już 30 lat, ale wciąż wykorzystuje go Angola, co daje nam rocznie kilka milionów euro czystego zysku.

Dziś widać ogromny skok w rozwoju Asseco – od COMP Rzeszów z roku 1991 do obecnych 20 tys. zatrudnionych w 54 krajach świata. Co było najtrudniejsze, opór administracji, brak wiary naszych rodaków we własne siły, brak wsparcia neoliberalnego państwa dla polskiej firmy?
– Nie mogę na nic narzekać. Jestem człowiekiem z Rzeszowa, regionu przez całe lata nazywanego „Polską B”. Czy ktoś mnie powstrzymywał, utrudniał mi rozwój? Czy Polska nie dała mi szansy? Gdybym dziś wyraził żal, wtedy skrzywdziłbym wiele osób. Choć oczywiście jak wszyscy, także my popełnialiśmy błędy. Ale w 1991 r. jeden Polak uwierzył, że coś dla niego zrobimy, choć nie miał na to mocnych dowodów. Potem uwierzyły w nas inne małe banki spółdzielcze. A te od lat są mi szczególnie bliskie. To one dały COMP Rzeszów szansę na rozwój. Kolejnym ważnym klientem był najpierw Bank Pocztowy, a potem BGK, BOŚ i wiele innych. Polska dała mi możliwość pokazywania światu, że pomimo procesów globalizacji nie będzie takiej sytuacji, że będą u nas oferowane tylko dwa, trzy zagraniczne produkty informatyczne.

Polskie firmy i przedsiębiorcy też popełniają błędy, bo dziś widać, jak wielu z nich roztrwoniło swoją szansę. Niektórym wystarczało, aby być bogatszym od sąsiada. Dla wielu jedynym impulsem do działania były tylko pieniądze. Ale jak zarobiłem te pierwsze, duże pieniądze, potrafiłem się nimi podzielić, dogadać się z innymi, znalazłem inną motywację do rozwoju. Wiele osób z mojej grupy wiekowej miało tę samą ambicję, aby pokazać Zachodowi, że potrafimy z nim rywalizować. I to pomimo tego, że musieliśmy przez dekady płacić ogromną cenę za wyniszczający system, zabijający wszelką przedsiębiorczość i promujący bylejakość. Ale jak ktoś mi dziś mówi, że Asseco jest obecnie duże na tle Polski i Europy, to wskazuję mu Apple, które dysponuje gotówką rzędu 200 mld USD.

W jakich dziedzinach informatyki Asseco mogłoby się włączyć w ambitny projekt reindustrializacji kraju autorstwa wicepremiera i ministra finansów Mateusza Morawieckiego?
– Myślę i mam nadzieję, że dostrzeże się nasze ogromne kompetencje informatyczne, jeśli chodzi o mądre przebudowywanie systemu informatycznego państwa. Jeżeli nie zapanujemy dziś nad bardzo złożoną i chaotyczną strukturą systemu informatycznego kraju, to zadbanie o jego cyberbezpieczeństwo nie będzie możliwe. Nasze doświadczenie z informatyzacji ZUS, NFZ czy Ministerstwa Finansów pozwala mi powiedzieć, że jako Asseco powinniśmy być partnerem do budowy tej ambitnej wizji. Ale nawet budowa koncepcji jednolitego podatku w oderwaniu od wiedzy o realnym stanie polskiej infrastruktury informatycznej jest bardzo ryzykowna. Nasze zespoły analityczne znają te systemy dogłębnie i wyłapią z wyprzedzeniem wszelkie pułapki tworzenia nonsensownej infrastruktury. Mamy zasoby, aby tego uniknąć, możemy państwu pomóc i jest to dla nas bardzo ważne, także ze względów ambicjonalnych. Marzy mi się system informacji zarządczej dla premiera rządu, zbudowany na takich samych zasadach jak ten, który tworzyły banki dla swoich zarządów. Dziś tego nie ma i z chęcią byśmy się do tego włączyli. Dzięki wykorzystaniu wiedzy z Izraela, gdzie niedawno przejęliśmy 50% udziałów najlepszej firmy zajmującej się bezpieczeństwem systemów informatycznych (TSG), mamy dostęp do wiedzy z państwa, które jest dziś globalnym liderem, jeśli chodzi o dbałość o cybersecurity. Oczywiście nie możemy naszym izraelskim partnerom zlecić budowy systemów bezpieczeństwa naszego państwa, ale jako Polacy powinniśmy umieć wykorzystać ich wiedzę i doświadczenie.

Ponadto jesteśmy i będziemy aktywni w sferze internetowych startupów. Zależy nam na takich wizjonerach, którzy potrafią wytłumaczyć, jak nasze pieniądze przyniosą w przyszłości obu stronom rozwój i zyski. Pamiętajmy, że fundusze unijne, choć rozwijają nasz kraj, niosą ze sobą także wiele niebezpieczeństw. Najlepiej widać to np. po działaniach firm szkoleniowych. Ci, którzy dostają łatwo pieniądze np. na budowę klastra technologicznego, często zapominają o potrzebach rynku. Asseco powstało na fundamencie myślenia, że muszę zrobić coś, co ma sens dla jakiejś firmy, która mi za to zapłaci. Dzięki temu opłacę swój zespół, a coś zostanie mi także na dalsze badania i inwestycje. Nie można za środki unijne robić produktów „na półkę”. Z tego powodu jest w Polsce wiele zepsutych firm, branż i ludzi.

Asseco ma jako grupa w skali kraju i zagranicy federacyjną strukturę zarządzania. Wymaga to większej samodzielności ze strony menedżerów odpowiedzialnych za projekty informatyczne, ale taka struktura wspomaga naturalną u Polaków skłonność do kreatywności, indywidualizmu. Czy daje to wam atut w postaci większej lojalności pracowników?
– Wierzę, że to jest model zarządzania, który kiedyś będzie wygrywał, zwłaszcza jak spojrzymy na obecną niechęć państw i ludzi do wielkich korporacji. Jak ktoś latami „optymalizuje podatki”, staje się wielkim egoistą, myśli tylko o swoim inwestorze, zapomina, w jakim kraju funkcjonuje, wtedy buduje to złe nastawienie. Tymczasem w Grupie Asseco zdefiniowaliśmy pojęcie mądrości gospodarczej, którą utożsamiamy z patriotyzmem i założenia której przekazujemy świadomie również innym. Bo ja nie chcę, abyśmy wszyscy na siebie stale narzekali. Powinniśmy, jako Polacy, wspólnie szukać poczucia bezpieczeństwa, widzieć, co nas może łączyć. Mówiłem o tym podczas spotkania z młodymi Polakami w Londynie: nie powtarzajcie opinii, że Polak z Polakiem za granicą nie potrafi się dogadać. Musimy to zmienić, bo inaczej nie będziemy odczuwali szacunku ze strony innych nacji. Dziś świat się nie dzieli na: Anglików, Niemców, Polaków, Hiszpanów – tylko na ludzi przyzwoitych i tych… pozostałych. I wbrew pozorom w każdym kraju tych pierwszych jest przytłaczająca większość. Tych, którzy nie chcą żyć kosztem innych, są wrażliwi na nieszczęścia ludzi. Ale łatwiej się mówi i pisze o tej mniejszości, która jest zła. Dziś problemem jest znalezienie pomysłu na zintegrowanie ze sobą tych porządnych.

Wypracowaliśmy w Asseco pięć zasad mądrości gospodarczej. Płacimy podatki w miejscu powstawania przychodów, potrzebujemy tych państw, gdzie działamy i chcemy je wspólnie budować – czy będzie to Polska, Słowacja, czy Izrael. Każdej z tych nacji pozostawiamy swobodę poszukiwania partnera lub kontrahenta z jego kraju. Jako Polak przy inwestycjach najpierw zawsze szukam polskiej firmy. Ale nie oznacza to żadnego przymusu. Szukam dobrej ceny i jakości, a jak ich nie znajdę, wówczas wychodzę z zapytaniem na zewnątrz. Dlatego gdy wybierzemy inną firmę do współpracy – także spoza grupy – nie mamy do siebie pretensji. Federacyjny model Grupy Asseco polega na tym, że jesteśmy połączeni finansami. Gdy nasze firmy płacą za granicą podatki, jako grupa też na tym zarabiamy, jako ich akcjonariusze. Ale zostawiamy im dużą swobodę budżetową i wspomagamy w trudniejszym okresie. Stale poszukujemy takiego modelu zarządzania, aby mieć poczucie, że jeżeli zarabiamy, to wspólnie, a nie czyimś kosztem.

Oczywiście trudno matematycznie opisać nasze poszukiwanie równowagi w sposobie zarządzania całą grupą Asseco. Bo przecież są różne oczekiwania akcjonariusza, pracowników, wymagania stawiane wobec zarządu etc. Tego się nie wyczyta w książkach, ale przez lata ta nasza, trochę naiwna idea zakładająca, że ludzie są porządni jednak się sprawdziła. Chciałbym, aby model mądrości gospodarczej Asseco był realizowany także w skali naszego kraju.