50 Największych Banków w Polsce 2017: Opowieść o dwóch gigantach

BANK 2017/06

Wywiad z Mirosławem Janikiem, Prezesem Diebold Nixdorf Sp. z o.o.

Decyzja o połączeniu dwóch podmiotów dominujących w danym segmencie gospodarki zawsze wiąże się z istotnymi zmianami na całym rynku. Jak wyglądała sytuacja w przypadku fuzji firm Diebold i Wincor Nixdorf?

Połączenie Diebold i Wincor Nixdorf oznacza znacznie więcej aniżeli tylko fuzję globalnych liderów w produkcji urządzeń do obsługi gotówki. Mieliśmy do czynienia ze spółkami reprezentującymi skrajnie odmienną filozofię zarządzania biznesem. Wincor Nixdorf był klasycznym przedstawicielem modelu niemieckiego, bazującego na wieloletnich relacjach z pracownikami oraz szczególnym perfekcjonizmie – zarówno jeśli chodzi o opracowywanie produktów, jak i o zarządzanie. Z kolei Diebold reprezentował kulturę amerykańską, w której zmiany, również w gronie załogi, zachodzą bardzo często. Amerykanie cenią sobie w pierwszej kolejności kreatywność i wygodę, i takie też są ich rozwiązania technologiczne: intuicyjne, wygodne dla klientów, łatwe w instalacji i serwisie. Scalenie tych dwóch diametralnie odmiennych kultur koniec końców okazało się niezwykle korzystne, gdyż pozwoliło na wykreowanie zupełnie nowej jakości. Warto również przypomnieć, że produkty obu firm były klasyfikowane w kategorii commodity. Bardzo często uczestniczyliśmy w przetargach, w których konfiguracja była odgórnie określona, zatem nie istniała możliwość poszerzenia naszej oferty o dodatkowe usługi; w takich przypadkach najważniejszym kryterium dla klientów jest cena. Owa konkurencja cenowa stanowiła kolejną przesłankę do połączenia wysiłków i stworzenia nowego, silniejszego gracza w branży. Fuzję ułatwiał fakt, iż rynek firmy Diebold zasadniczo nie pokrywał się z rynkiem Wincora, pomimo że obydwie firmy działały globalnie. Diebold miał silną pozycję w obu Amerykach i Afryce, natomiast Wincor był znakomicie reprezentowany w krajach europejskich. Synergia od strony rynkowej była więc bardzo mocno wyeksponowana już na etapie zawierania porozumienia.

Mówimy o synergii jeśli chodzi o rynki, a czy miała ona przełożenie również na rozwój technologii?

Jednym z pierwszych działań podjętych w wyniku oficjalnej decyzji o połączeniu była inwentaryzacja zasobów obydwu firm. Objęła ona moce przerobowe, nieruchomości, zasoby ludzkie, ale również posiadane patenty i technologie. Przeprowadzona weryfikacja wskazała na konieczność redukcji niektórych rozwiązań hardwarowych, zlikwidowano również część zakładów produkcyjnych. Efekt? Przed fuzją każda ze spółek oferowała około 50 rozwiązań, obecnie kontynuujemy w sumie zaledwie 40 linii produktowych. Efekt synergii dał również zastrzyk środków dla działów R+D; zdecydowano, że oszczędności wynikłe z połączenia obu firm zostaną skierowane na rozwój oprogramowania, które ma być zorientowane na klientów ostatecznych, czyli np. użytkowników bankomatów. Udało się również wypracować spójną linię biznesową połączonych spółek; chcemy być liderem na rynku connected commerce, czyli na styku retailu i bankingu. Warto przypomnieć, że Wincor był silnie reprezentowany w sektorze sieci handlowych. Diebold, który wcześniej tego obszaru nie rozwijał, chętnie sięgnął po zasoby swego nowego partnera. Dziś Diebold Nixdorf dysponuje ponad 3 tysiącami patentów różnego typu, co wysuwa nas na pierwsze miejsce w całej branży. Jesteśmy wyłącznymi właścicielami tych rozwiązań, chcemy je udoskonalać i na ich bazie tworzyć zupełnie nowe technologie.

Jak na perspektywę fuzji zareagowali tradycyjni klienci obu spółek?

Zanim podjęto ostateczną decyzję o połączeniu, obydwie firmy wysłały do swoich klientów ankiety z pytaniem, w jaki stopniu planowana fuzja wpłynęłaby na chęć kontynuacji współpracy z nową organizacją. Uzyskane odpowiedzi potwierdziły słuszność przyjętej wizji biznesowej: około 60% klientów zadeklarowało utrzymanie zakupów na dotychczasowym poziomie, a 35% nabywców naszych rozwiązań zakłada nawet zintensyfikowanie współpracy. Oznacza to, że ponad 95% klientów postrzega podmiot powstały po połączeniu obu spółek jako cennego partnera w biznesie.

Ostatnie lata przyniosły dynamiczny rozwój rynku e-commerce, co ta rewolucja w handlu detalicznym oznacza dla dostawców rozwiązań do obsługi płatności?

Sukcesywny wzrost udziału kanałów mobilnych w światowym handlu skutkuje gruntownym przeobrażeniem doświadczenia klientów. Obecnie proces zakupowy coraz częściej zaczyna się w przestrzeni wirtualnej, klient wyszukuje odpowiedni produkt za pośrednictwem internetowych porównywarek i platform transakcyjnych, w sieci też z reguły finalizuje transakcję. Do sklepów stacjonarnych coraz częściej przychodzimy jedynie po to, by zapoznać się z danym towarem, wziąć go do ręki czy przymierzyć. To poważne wyzwanie dla tradycyjnego handlu, który przecież nie pobiera opłat za prezentację towarów: jak przekonać klienta, by dany produkt kupił właśnie u nich? Rozwiązaniem może być wprowadzenie metod z rynku e-commerce do handlu stacjonarnego. Chodzi o dostarczenie odpowiedniej infrastruktury sprzętowej, która pozwoli nie tylko na porównanie cen danego produktu z ofertą konkurencji, ale również na wyszukanie usług dodatkowych czy finansowania konkretnego zakupu. Analogiczne rozwiązania mogą również całkowicie zastąpić pracowników banków, jeśli chodzi o wykonywanie standardowych czynności transakcyjnych. Obsługa tego rodzaju klientów z jednej strony angażuje zasoby ludzkie niewspółmierne do osiąganych korzyści, z drugiej wszakże strony należy pamiętać, że aż jedna trzecia przychodów banków pochodzi z operacji płatniczych. Wprowadzenie zautomatyzowanej obsługi w stacjonarnych placówkach bankowych lub innych miejscach – na przykład w galeriach handlowych czy na dworcach kolejowych – pozwoli bankom utrzymać dotychczasowe przychody przy znaczącej redukcji kosztów i przesunięciu pracowników obsługujących czynności transakcyjne do sprzedaży produktów.

Pozostają jeszcze bankomaty, których przyszłość w opinii wielu ekspertów wydaje się być przesądzona. Czy inwestowanie w rozwój tego segmentu ma sens w dobie powszechnych płatności smartfonem?

Spotkać się można z opinią, że bankomaty wymierają, ale w tym stwierdzeniu jest tylko część prawdy: tradycyjne maszyny realizujące wyłącznie wpłaty lub wypłaty gotówki faktycznie znikną z rynku w dającym się przewidzieć czasie. Jednak z drugiej strony udział gotówki w światowym rynku nie zmniejsza się, wręcz przeciwnie: według statystyk globalny wolumen gotówki przyrasta średnio o 6% rocznie. Nawet w krajach Wspólnoty Europejskiej udział gotówki w rynku płatniczym jest ciągle istotny. Dlatego wciąż warto inwestować w bankomaty, pod warunkiem jednak, że będą to urządzenia oferujące komplet funkcji, których oczekuje współczesny klient. Przygotowując nowe rozwiązania w tej dziedzinie, analizujemy, jakiego rodzaju powinny być to funkcje. Sprzedaż biletów komunikacji miejskiej, polis ubezpieczeniowych czy pobieranie opłat parkingowych to już teraźniejszość, i należy liczyć się z tym, że wraz z rozwojem e-commerce zakres usług świadczonych za pośrednictwem bankomatów będzie się systematycznie poszerzać.

Jakie konsekwencje dla polskiego rynku przyniósł proces przekształcenia obu spółek w jeden podmiot?

Model transformacji firmy na polskim rynku został zdeterminowany przez pozycję, jaką obydwie spółki wypracowały w latach wcześniejszych. Na rynku zarówno bankowym, jak i retailowym, pozycję lidera w Polsce posiadał Wincor Nixdorf, natomiast Diebold był niepomiernie słabiej reprezentowany wśród banków, a w obszarze sieci handlowych nie działał w ogóle. Dlatego efektem połączenia obu podmiotów w polskich warunkach było pozostawienie struktur Wincor Nixdorf i przeniesienie do nich znacznej części zasobów Diebolda. Warto przypomnieć, że aktywność Wincor Nixdorf w Polsce nie ograniczała się do biura handlowo-serwisowego; spółka prowadziła centra usług wspólnych, obsługujące podmioty działające w ramach grupy na całym świecie. Te aktywności – mówimy tu o funkcjonowaniu customer care center, global delivery center, obsłudze procesów order to cash czy też rozwoju oprogramowania dla sektora retail – dalej będą kontynuowane w Polsce. Co więcej, struktury dostarczające usług wspólnych zostały oddzielone od pionu sprzedażowo-serwisowego poprzez powołanie odrębnej spółki – Diebold Nixdorf BPO.

Na październik zapowiadane jest otwarcie nowej siedziby firmy. Czy należy to wydarzenie traktować jako początek nowej jakości?

Przejście do nowej siedziby można potraktować jako sukces połączenia wszystkich struktur, które przez wiele lat rozwijały się w pewnym stopniu niezależnie w Warszawie; teraz te wszystkie zasoby będą skonsolidowane w jednym budynku. To, co jest dla nas bardzo istotne, to sięgnięcie po zasoby ludzkie z rynku szerszego niż warszawski. W samej stolicy jest już dużo centrów usług wspólnych, co powoduje zbyt silną rywalizację o pracownika. My cały czas rozwijamy działalność, wchodzimy mocno w obsługę klientów zagranicznych, tym samym potrzebujemy więcej pracowników, a w Warszawie jest z tym kłopot. Przenosząc siedzibę w rejon Dworca Zachodniego, chcemy sięgnąć po ludzi ze Skierniewic, Łodzi czy Mińska Mazowieckiego, którzy będą mogli dojechać pociągiem ze swego miejsca zamieszkania bezpośrednio do pracy, bez konieczności dodatkowego dojazdu na terenie samego miasta.