Badanie Hay Group – Gdzie drzemie talent

Finanse i gospodarka

Potencjalnie łatwy dostęp do pieniędzy, technologii i środków produkcji sprawia, że coraz trudniej konkurować w tych obszarach. Jedyne, co może naprawdę skutecznie odróżniać firmy od siebie, to ich pracownicy i kultura, jaką tworzą. Dlatego też o pracownikach coraz częściej mówi się w kategoriach kapitału i źródła przewagi konkurencyjnej.

Organizacje zadają sobie pytania czy posiadają ludzi, którzy nie tylko skutecznie realizują obecną strategię firmy, ale także w przyszłości dopasują się do zmian wynikających z nowych celów biznesowych. Wszyscy szukają „talentów”, choć jednocześnie zarządzanie tą grupą jest jednym z ważniejszych wyzwań na drodze do efektywności organizacji.

Zarówno w Polsce, jak i na świecie, funkcjonuje wiele definicji „talentu” lub też osoby o wysokim potencjale. Przekłada się to na brak jasnej definicji zakresu programów, jakimi powinny zostać objęte osoby zidentyfikowane jako najzdolniejsze. Coraz częściej zastanawiamy się nad rozwiązaniami stosowanymi na polskim rynku, oferowanymi osobom o najwyższym potencjale. Odpowiedzi na wiele pytań przyniosło badanie „Gdzie drzemie talent”, prowadzone przez Hay Group Polska1.

Programy talentowe

Badanie Hay Group pokazuje, że polskie firmy przez talenty najczęściej rozumieją osoby o dużym potencjale rozwojowym, gotowe do obejmowania wyższych stanowisk w ciągu kilku lat. Pracowników charakteryzujących się wysokim profilem kompetencyjnym, o silnym „motywie samorozwoju”, kluczowym znaczeniu dla organizacji, czy też osiągających ponadprzeciętne wyniki. Duży potencjał rozwojowy jest najważniejszy niezależnie od badanego sektora.

W przypadku poszukiwania kandydata do obsadzenia obecnego wakatu na stanowisku, najważniejszym czynnikiem determinującym wybór powinien być stopień dopasowania osoby do danej roli. Większość organizacji ma bardzo dobrze rozwinięte procesy rekrutacji i selekcji, dlatego też raczej bez problemu radzą sobie z tym zadaniem. Trudności pojawiają się przy poszukiwaniu kandydatów, którzy sprawdzą się w rolach menedżerskich lub przywódczych za kilka lat, ponieważ problematyczne jest rozważanie stopnia dopasowania do tych przyszłych ról. Przy tak dynamicznym środowisku biznesowym trudne jest już samo zdefiniowanie przyszłych ról i oczekiwań, nie mówiąc o dopasowaniu do ich potencjalnego kandydata. Dlatego pytanie „potencjał do czego” staje się zasadne. Tym istotniejsze jest zdefiniowanie pewnych ogólnych, nie związanych bezpośrednio ze stanowiskiem, kompetencji mówiących o długofalowej zdolności uczenia się i rozwoju. Hay Grup zalicza do nich 4 kompetencje nazywane czynnikami rozwoju: chęć uczenia się, szerokość perspektywy, rozumienie innych oraz dojrzałość emocjonalną. komentuje Mirosława Kowalczuk, dyrektor działu Productized Services Hay Group Polska.
130626.gdzie.drzemie.talent.rys.01.600x367

Zarządzanie talentami to jednak nie tylko definicja talentu, ale działania obejmujące poszukiwanie, rekrutowanie, rozwój oraz utrzymanie osób o wyjątkowych umiejętnościach i potencjale intelektualnym, ale także efektywne wykorzystanie ich zdolności przez firmę dla realizacji strategii w dłuższej perspektywie. To kompleksowy program rozwoju, kompetencji i motywacji.

Ponad połowa badanych firm (56%) deklaruje, że program talentowy został wdrożony, natomiast 41% planuje go wdrożyć w przyszłości. Największy odsetek organizacji, które mogą pochwalić się wdrożonym programem pochodzi z sektora farmaceutycznego, FMCG oraz SSC/ BPO.

Programy zarządzania talentami mają najczęściej charakter cyklicznych działań. Aż 92% organizacji wpisuje go w stałe działania organizacji.
130626.gdzie.drzemie.talent.rys.02.600x316Talenty obejmowane są programem na określony czas. Co trzecia organizacja ustala go na więcej niż 2 lata. Niewiele mniej na okres od roku do dwóch lat.

Z badania Hay Group wynika, że głównym celem programów talentowych w organizacjach jest zabezpieczenie sukcesji (93%). Istotne jest również przywiązanie pracownika do organizacji (63%) oraz polityka korporacyjna (30%). Zabezpieczenie sukcesji jest nadrzędnym celem niezależnie od sektora gospodarki.

Inicjatorami programów talentowych są różne osoby. Najczęściej inicjatywa pochodzi od zarządu i pracowników raportujących do zarządu, albo wynika z międzynarodowej polityki firmy. Często programy talentowe inicjują również eksperci – w tym eksperci HR.

O włączeniu pracownika do grupy talentów najczęściej decydują bezpośredni przełożeni i dyrektorzy departamentów. Kluczowa jest również opinia ekspertów z działu personalnego oraz zarządu firmy.
130626.gdzie.drzemie.talent.rys.03.600x420

W procesie wyboru talentów największe znaczenie przypisuje się wynikom oceny okresowej (81%), wynikom oceny kompetencji (80%) oraz wynikom biznesowym (65%). Mniejszy odsetek firm bierze pod uwagę również badania 360 stopni, staż pracy, wyniki testów osobowościowych i testów inteligencji.

W większości badanych organizacji (77%) programy talentowe prowadzone są z wyróżnieniem ścieżki eksperckiej i menedżerskiej.

To bardzo dobra informacja. dodaje Sylvia Devoge, Dyrektor Zarządzająca Hay Group Polska, Turcja i regionem rynków szybko-wschodzących. – Budujące jest, że organizacje już dziś prowadzą programy talentowe z wyróżnieniem ścieżki eksperckiej i menedżerskiej i myślą zarówno o kształceniu przywódców, jak i specjalistów na przyszłe potrzeby firmy. Jest to po części odpowiedź na zmiany w organizacjach, spłaszczanie struktur, pracę w grupach projektowych, ale również na zmiany na rynku pracy i oczekiwania kolejnego pokolenia. Nie każdy może, a co więcej nie każdy chce być menadżerem, co nie oznacza, że nie stanowi cennego zasobu dla organizacji – wprost przeciwnie – wiedza ekspercka jest również w cenie. Na co mogą liczyć pracownicy określani talentami w organizacji? Niezależnie od tego, czy dotyczy ich ścieżka ekspercka czy menedżerska, mogą liczyć na indywidualne szkolenia, udział w projektach interdyscyplinarnych i międzynarodowych.
130626.gdzie.drzemie.talent.rys.04.600x350

Programy zarządzania talentami w organizacji przynoszą wymierne efekty. Najczęściej organizacje wskazują na zwiększenie poziomu kompetencji pracowników (79%) oraz zapewnienie odpowiedniej kadry (74%). Istotne jest także obsadzenie kluczowych stanowisk i zwiększenie poziomu motywacji pracowników.

Źródło: Hay Group

(1) W badaniu wzięło udział 151 firm. Liczba uczestników pozwoliła pokazać różnice sektorowe i wyodrębnić sektor produkcyjny, FMCG, bankowy, farmaceutyczny, sprzedaży detalicznej oraz finansowy.

Udostępnij artykuł: