Bank i Klient: Wyzwanie na burzliwe czasy

BANK 2011/12

Zmieniające się z dnia na dzień notowania rynkowe i obawa przed pogorszeniem się portfela kredytowego, gdy oczekiwana jest słabsza koniunktura w gospodarce, zmuszają do bliższego przyjrzenia się zarządzaniu ryzykiem. Tym bardziej że gra staje się coraz bardziej wysublimowana. Konkurencję o łaski klienta wygra ten, kto w cenie produktu umieści koszt ryzyka, ale w takiej wysokości, że zabezpieczając się przed burzliwym otoczeniem, nie straci rynkowej atrakcyjności. Jak osiągnąć te sprzeczne cele

Zmieniające się z dnia na dzień notowania rynkowe i obawa przed pogorszeniem się portfela kredytowego, gdy oczekiwana jest słabsza koniunktura w gospodarce, zmuszają do bliższego przyjrzenia się zarządzaniu ryzykiem. Tym bardziej że gra staje się coraz bardziej wysublimowana. Konkurencję o łaski klienta wygra ten, kto w cenie produktu umieści koszt ryzyka, ale w takiej wysokości, że zabezpieczając się przed burzliwym otoczeniem, nie straci rynkowej atrakcyjności. Jak osiągnąć te sprzeczne cele

Grzegorz Brudziński

Jeśli sięgniemy po najbardziej zaawansowane monografie z zarządzania ryzykiem, wydane na kilka lat przed rokiem 2008 w Stanach Zjednoczonych czy Wielkiej Brytanii, to w biografiach ich autorów często można znaleźć wspólny rys. Gdy ich książki znalazły się w księgarniach pracowali często w departamentach ryzyka największych grup finansowych na świecie. A byli to na ogół bardzo wysokiej klasy specjaliści zajmujący się fizyką teoretyczną czy nuklearną, dla których analiza danych czy modelowanie matematyczne nie stanowiło najmniejszej zagadki. Dekadę wcześniej pracowali dla przemysłu zbrojeniowego, zajmując się modelami, które miały wspierać rozwój broni jądrowej. Wraz z rozpadem Układu Warszawskiego stracili dotychczasowe zajęcie i poszukali nowego pracodawcy w sektorze finansowym. Na tej samej zasadzie szeregi ekspertów zajmujących się instrumentami pochodnymi zasiliły osoby, które wcześniej zajmowały się modelowaniem kadłubów atomowych łodzi podwodnych, aby cicho przemierzały głębiny oceanów.

– Zanim trafiłam do zarządzania ryzykiem, także byłam fizykiem jądrowym – wspomina Elżbieta Perlińska, która w ramach firmy doradczo-szkoleniowej StatConsulting zajmuje się wsparciem z tego obszaru dla polskiego sektora finansowego i korporacyjnego. – Osób o takim profilu wykształcenia nie brakuje i w polskim sektorze finansowym. Rozbawiło mnie zresztą kiedyś, gdy przeczytałam, że typowy chief risk officer jest po doktoracie właśnie z fizyki jądrowej. Jest to o tyle zrozumiałe, że przy takim wykształceniu znajomość wszystkich metod ilościowych jest wręcz perfekcyjna. W dodatku fizyk ma to do siebie, że teorię łączy z praktyką, czyli budując model, stara się go zweryfikować w realnym życiu.

Nieco inne pokolenie reprezentuje Agata Kulas, członek zarządu PTE Nordea, która całą swoją karierę zawodową i akademicką związała z zarządzeniem ryzykiem. A doktorat napisała nie z fizyki jądrowej, tylko z zarządzania ryzykiem stopy procentowej.

Kto oceni ryzyko?

– Jeśli patrzymy na klasyczny schemat organizacyjny banku, to zazwyczaj widzimy trzy departamenty, które merytorycznie odpowiadają za ten obszar działalności – mówi Dariusz Szkaradek, partner w firmie Deloitte. – Zazwyczaj jest departament ryzyka kredytowego, następnie rynkowego oraz operacyjnego. W pobliżu nich jest zwykle umieszczony dział compliance. W przeciwieństwie do nich nie zajmuje się on kwantyfikacją ryzyka i jego pomiarem, tylko zapewnieniem zgodności między przepisami wewnętrznymi a regulacjami prawnymi – począwszy od Kodeksu cywilnego poprzez Prawo bankowe, a skończywszy na Ustawie o kredycie konsumenckim.

– Pamiętajmy jednak, że dział compliance pracuje na potrzeby całego banku, a nie tylko departamentu ryzyka – zauważa Wojciech Kembłowski, członek zarządu BNP Paribas odpowiedzialny za ryzyko. – Ta podstawowa lista nie wyczerpuje oczywiście wszystkich zagrożeń, z którymi mają do czynienia instytucje finansowe, ale pozostałe są już specyficzne dla każdej z nich, jak ryzyko reputacji czy ryzyko strategiczne.

– Gdy przyszłam do bankowości – wspomina Elżbieta Perlińska – a był to rok 2003, to wówczas energia w branży była skierowana na rozwijanie ryzyka kredytowego, na budowę modeli behawioralnych, scoringowych czy ratingowych. Jak wszyscy dobrze pamiętamy, był to właśnie okres, kiedy rozkręcał się w naszym kraju boom kredytowy. Główny ciężar budżetów był skierowany na te obszary działalności, które w największym stopniu kreowały rachunek zysków i strat banku, a ryzyko operacyjne w przeciwieństwie do kredytowego pociąga za sobą tylko koszty. Nie dziwmy się zatem, że początki ryzyka operacyjnego były wtedy skromne. Choć skatalogowane i zaliczone do ryzyk finansowych zostało jeszcze w ramach regulacji Bazylei II pięć lat wcześniej.

– Dla mnie ciekawym wątkiem w Bazylei II był filar trzeci, kładący nacisk na większą otwartość informacyjną w zakresie tego, co faktycznie dzieje w danej instytucji – mówi Agata Kulas. – Teraz, gdy wchodzimy na strony internetowe banków czy domów maklerskich, to zawsze znajdziemy zakładkę o adekwatności kapitałowej – zwykle w części „Relacje inwestorskie”, co pozwala nam zobaczyć, jak wygląda tam system zarządzania ryzykiem. Szczególnie interesującą częścią jest rozdział opisujący podejście do wyznaczenia kapitału wewnętrznego, czyli tak naprawdę opisujący, jakie faktycznie ryzyka identyfikuje podmiot w ramach swojej działalności i jak je mierzy. Nie wszystkie banki zdecydowały się na takie otwarcie w jednakowym stopniu, niektóre podmioty zawierają te informacje na kilkunastu stronach, a niektóre na kilkudziesięciu.

Polska specyfika

Po upadku banku Baringsa w roku 1995 zrozumiały stał się nacisk w tych regulacjach na poznanie i wyeliminowanie błędów wynikających z działań ludzkich bądź systemów, w tym informatycznych. Nie inaczej było i w Polsce, choć w tym przypadku pojawił się lokalny koloryt. Do departamentów odpowiedzialnych za ryzyko operacyjne często były kierowane osoby zajmujące się wcześniej bezpieczeństwem wewnętrznym oraz informatyką. – Samego podejścia do ryzyka uczyliśmy jednak poza sektorem – mówi Elżbieta Perlińska. – Na pierwszych konferencjach w roli nauczycieli występowali przedstawiciele przemysłu i świata medycyny, dla których funkcjonowanie według procedur oraz przygotowanie wariantów na wszelkie okoliczności były od dawna chlebem powszednim.

Ryzyko operacyjne zwraca uwagę na wszystko to, co się dzieje w banku, poprzez działalność oddziałów, pośredników, a skończywszy na wszystkich jednostkach wewnętrznych. – Chodzi o to, aby obserwować najważniejsze parametry i zdarzenia na nich w celu dokonania koniecznych usprawnień. Inaczej mówiąc, monitoring ma prowadzić nas wzdłuż krzywej uczenia – tak określa jego cel Wojciech Kembłowski.

Nieco inaczej potoczyły się losy zarządzania ryzykiem rynkowym. Na przestrzeni ostatniej dekady były to zwykle departamenty liczące dwie, trzy osoby. Nie angażowano tu wielkich środków, ponieważ królowało przekonanie, że na temat wyceny papierów wartościowych powiedziano już niemal wszystko, a w odwodzie była jeszcze zagraniczna centrala. Ta sytuacja zaczęła się zmieniać dopiero niedawno, gdy banki zaczęły poszukiwać specjalistów od ryzyka rynkowego, a jak się okazuje, nie ma ich zbyt wielu.

Na rozwój poszczególnych obszarów zarządzania ryzykiem wpłynęło także stanowisko regulatora. Najbardziej kapitałochłonne z punktu widzenia banku jest ryzyko kredytowe, a następnie rynkowe, za którym, jako ostatnie, plasuje się ryzyko operacyjne. A właśnie od rodzaju ryzyka regulator uzależnia wysokość mnożnika czy narzutu kapitałowego. Ta sytuacja prowadzi zarówno do koncentracji uwagi na najbardziej kosztowym ryzyku, jak i do arbitrażu między „droższym” ryzykiem kredytowym a „tańszym” rynkowym.

– Część osób zawodowo zajmujących się tymi zagadnieniami chętnie widziałaby większą aktywność regulatora w zakresie ryzyka płynności. Rekomendacja P mówi o bardzo elementarnych metodach, podczas gdy praktyka kieruje się w stronę analizy scenariuszowej czy stress testów. Prócz tego pojawiła się, po upadku Lehman Brothers, tendencja do tworzenia większych buforów kapitałowych zarówno z inicjatywy samych banków, jak i regulatora – zauważa Wojciech Kembłowski.

Linie obrony

– Dla mnie warunkiem niezbędnym dla skutecznego zarządzania ryzykiem jest stworzenie mechanizmu, który zapewnia współpracę między departamentami ryzyka, audytu i sprzedaży. Choć to być może zabrzmi obrazoburczo w ustach „modelarza”, jestem przekonana, że dobrze można nim zrządzać, nie sięgając po bardzo wyszukane modele. O wiele ważniejsze wydaje się ukierunkowanie kadry zarządzającej na dostrzeganie tej problematyki w podejmowanych decyzjach – mówi Elżbieta Perlińska. – Każda instytucja finansowa powinna mieć systemy i ludzi, którzy w sposób właściwy monitorują ryzyko oraz są przygotowani na sytuację gwałtownej zmiany czy ewentualnego szoku – twierdzi Wojciech Kembłowski. – Jak się zaczyna wojna, to na naukę strzelania jest już za późno. Tak naprawdę bronimy depozytów i kapitału.

Pierwszą linią obrony dla Agaty Kulas jest biznes. Sprzedawcy powinni być świadomi poziomów tolerancji na poszczególne rodzaje zagroż...

Artykuł jest płatny. Aby uzyskać dostęp można:

  • zalogować się na swoje konto, jeśli wcześniej dokonano zakupu (w tym prenumeraty),
  • wykupić dostęp do pojedynczego artykułu: SMS, cena 5 zł netto (6,15 zł brutto) - kup artykuł
  • wykupić dostęp do całego wydania pisma, w którym jest ten artykuł: SMS, cena 19 zł netto (23,37 zł brutto) - kup całe wydanie,
  • zaprenumerować pismo, aby uzyskać dostęp do wydań bieżących i wszystkich archiwalnych: wejdź na aleBank.pl/sklep.

Uwaga:

  • zalogowanym użytkownikom, podczas wpisywania kodu, zakup zostanie przypisany i zapamiętany do wykorzystania w przyszłości,
  • wpisanie kodu bez zalogowania spowoduje przyznanie uprawnień dostępu do artykułu/wydania na 24 godziny (lub krócej w przypadku wyczyszczenia plików Cookies).

Komunikat dla uczestników Programu Wiedza online:

  • bezpłatny dostęp do artykułu wymaga zalogowania się na konto typu BANKOWIEC, STUDENT lub NAUCZYCIEL AKADEMICKI

Udostępnij artykuł: