Bank pierwszego wyboru – cyfrowy

Polecamy

W świecie technologii i usług finansowych mamy okresowo do czynienia z przełomowymi koncepcjami, które błyskawicznie rozprzestrzeniają się po całej branży, niosąc zapowiedź transformacji i nadchodzących zmian. Stanowią one siłę napędową biznesu i przyczyniają się do wprowadzania innowacyjnych usług (za przykład mogą posłużyć tu nowe formaty wykorzystywane w bankowości, jak model banku zarządzanego według technologii Lean - tzw. bank wielokanałowy lub bank "ukierunkowany na klienta").

W świecie technologii i usług finansowych mamy okresowo do czynienia z przełomowymi koncepcjami, które błyskawicznie rozprzestrzeniają się po całej branży, niosąc zapowiedź transformacji i nadchodzących zmian. Stanowią one siłę napędową biznesu i przyczyniają się do wprowadzania innowacyjnych usług (za przykład mogą posłużyć tu nowe formaty wykorzystywane w bankowości, jak model banku zarządzanego według technologii Lean - tzw. bank wielokanałowy lub bank "ukierunkowany na klienta").

Nowa koncepcja "banku cyfrowego" jest często interpretowana z trzech perspektyw - które zostały wyszczególnione poniżej:

  • Bank cyfrowy jako instytucja, której cała działalność operacyjna i transakcyjna jest dostępna za pośrednictwem internetu oraz innych urządzeń mobilnych, w porównaniu do banku działającego poprzez tradycyjne kanały kontaktu z klientem, takie jak placówki i telefoniczne biura obsługi klienta.
  • Rewolucja cyfrowa jako zagrożenie ze strony nowych graczy (Google, Facebook, Amazon, sprzedawców detalicznych, operatorów telekomunikacyjnych), którzy - wykorzystując zdobycze cyfryzacji - mogą usiłować przejąć część usług dostarczanych obecnie przez instytucje finansowe.
  • Bank cyfrowy jako w przeważającej mierze inicjatywa czysto technologiczna, mająca na celu ochronę istniejącego modelu biznesowego poprzez zwiększenie bezpieczeństwa istniejących metod płatności, kredytów konsumenckich oraz zapewnienie wyższej skuteczności pozyskiwania klientów i wiele więcej.

Z mojego punktu widzenia wszystkie opisane powyżej podejścia są w pewien sposób błędne. Dlaczego? Siłą napędową cyfrowej rewolucji nie jest jedynie technologia, nowi gracze czy banki, ale zmiany w zachowaniu konsumentów oraz ich nawykach konsumpcyjnych. Tę swoistą ewolucję zawdzięczamy zaś po części dostępnym rozwiązaniom technologicznym i postępującym zmianom demograficznym (duża populacja młodych ludzi dobrze orientujących się w nowych technologiach i posiadających łatwy dostęp do wszelkich nowinek, rosnąca grupa osób o niskich dochodach, która zyskała możliwość korzystania z dóbr konsumpcyjnych i oszczędności dzięki tańszej i szeroko dostępnej technologii).

Mając na względzie opisane powyżej uwarunkowania, żadna z przytoczonych wcześniej definicji "banku cyfrowego" nie jest pełna. Celem powinno być przede wszystkim tworzenie nowych produktów i usług oraz dostosowywanie ich do obecnego wzorca zachowań użytkowników i konsumentów, a nie udostępnianie już istniejącej oferty za pośrednictwem kanałów mobilnych i cyfrowych. Dlatego też instytucje finansowe nie tylko nie są zagrożone kanibalizacją ze strony nowych graczy, ale to właśnie one będą pionierami, wchodzącymi w nowe obszary i oferującymi nowe usługi. Realizacja takiej strategii pozwoli na zwiększenie udziałów w rynku o dużym potencjale (pod względem liczby klientów i transakcji), zanim rzeczony potencjał zacznie się stopniowo zmniejszać, ustępując miejsca nowym rozwiązaniom.

Błyskawiczny rozwój marketingu cyfrowego (digital marketing) niesie ze sobą wiele możliwości, m.in. oferowanie klientom specjalnych bonów lub kuponów zniżkowych, zachęcających do skorzystania z danej oferty. Działania takie umożliwiają sprzedaż krzyżową (cross selling) produktów finansowych w połączeniu z ofertą innych graczy rynkowych, stwarzając tym samym pole do współpracy między bankami a klientami, na przykład w kontekście małych i średnich firm lub wiodących marek.

Nie należy także zapominać, że zróżnicowana oferta produktów i usług dostosowana do charakterystyki konkretnych kanałów mobilnych daje szansę na pozyskiwanie nowych klientów, preferujących tę właśnie formę kontaktu. Jeden z takich segmentów tworzą młode osoby, które nie posiadają jeszcze konta bankowego lub korzystają z usług bankowych i finansowych w ograniczonym zakresie. Co zaskakujące, rozwiązania takie znajdują zastosowanie na szeroką skalę w gospodarkach powstających i rozwijających się. Przykładowo w Kenii dostępność mobilnych metod płatności zachęciła prawie 17 z 19 mln dorosłych mieszkańców tego kraju do rejestracji w systemie M-PESA (usługi finansowe za pośrednictwem telefonu komórkowego). Przepływy gotówkowe generowane w ramach M-PESA sięgają prawie jednej trzeciej wartości PKB Kenii, podczas gdy wiele tamtejszych gospodarstw nadal nie posiada elektryczności. Rozwój płatności mobilnych doprowadził jednocześnie do pojawienia się osobliwego pomysłu na biznes dla przedsiębiorczych kobiet, które oferują możliwość doładowania telefonu komórkowego przy użyciu akumulatora samochodowego.

Nowe środowisko cyfrowe w największym stopniu zrewolucjonizuje właśnie światowy rynek płatności. Nie wchodząc w szczegółowe analizy na temat tego, czy digitalizacja doprowadzi do powstania nowej bezgotówkowej rzeczywistości, oczywiste jest, że w nadchodzących latach zaobserwujemy ogromny wzrost liczby transakcji płatniczych dokonywanych za pośrednictwem technologii cyfrowych. Nowe metody płatności będą zastępowały transakcje gotówkowe, a także stopniowo wypierały karty kredytowe poprzez wprowadzanie płatności komórkowych, kart zbliżeniowych, cyfrowych portfeli lub wirtualnych monet. W świetle toczącej się obecnie walki banków z innymi graczami o istniejący rynek płatności, należy pamiętać, że prawdziwym wyzwaniem jest zdobywanie coraz większego kawałka tego tortu, który będzie dalej rósł dzięki bilionom nowych transakcji dokonywanych na świecie. Potencjał cyfrowej rewolucji jest tak ogromny, że stwarza możliwości zarobku dla wszystkich zainteresowanych podmiotów. Należy też pamiętać, że wraz ze wzrostem liczby płatności cyfrowych, zaobserwujemy stopniowy spadek średniej kwoty płatności, co zmusi organizacje do poszukiwania efektu skali i znaczącej poprawy efektywności kosztowej.

Na koniec chciałbym wspomnieć, że postępujący proces digitalizacji stwarza instytucjom finansowym także możliwość odgrywania aktywnej i proaktywnej roli w środowisku posprzedażowym. Banki mogą świadczyć usługi analityczne i usługi typu follow-up oparte na analizie zachowań konsumenckich, korzystne dla siebie, jak również swoich klientów detalicznych i instytucjonalnych. Właściwie przygotowana oferta produktowa pozwoli zwiększyć lojalność klientów i poziom ich satysfakcji dzięki wykorzystaniu precyzyjnie spersonalizowanych treści i sposobów interakcji. Ograniczy także poczucie przesytu informacyjnego wśród klientów bombardowanych nieustannie tysiącami nieprzydatnych wiadomości.

Reasumując, instytucje finansowe powinny zagwarantować sobie obecność w codziennym życiu konsumentów i klientów, w którym korzystają oni regularnie z technologii cyfrowych. Muszą także zwiększyć swój zasięg oddziaływania i liczbę interakcji z konsumentami.

Kwestią, która wciąż budzi wątpliwości jest to, czy w nowej cyfrowej erze, w której poddajemy ciągłej analizie zachowania naszych klientów, na pewno będziemy w stanie utrzymać prywatność i bezpieczeństwo danych. Uważam, że tak, ale pod jednym warunkiem - skrupulatnie przestrzegając asad prywatności i ochrony danych osobowych. Wówczas opisane strategie umożliwią udoskonalenie wielu interakcji z klientami i dostosowanie ich do specyficznych potrzeb tych ostatnich. W ten sposób otrzymamy ofertę uwzględniającą nasz gust i styl życia, która dodatkowo zminimalizuje liczbę nic niewnoszących i bezproduktywnych interakcji.

Myślę, że najlepiej zilustruje to przykład. Cieszący się wysokim uznaniem w branży dyrektor wykonawczy z wiodącego hiszpańskiego banku powiedział mi, że "proces cyfryzacji zaczyna się od przyjęcia założenia, że klienci nie życzą sobie wchodzić w interakcje z bankiem za pośrednictwem telefonów komórkowych, tabletów czy też komputerów, jako że usługi finansowe są z natury nieatrakcyjne".

Dlatego też nie chodzi o to, aby przyciągać klientów do banków, projektując bardziej atrakcyjne strony internetowe i aplikacje, ale o to, aby banki towarzyszyły klientom w ich codziennym życiu - zarówno tym wirtualnym, jak i zupełnie realnym. Współcześni klienci bawią się na stadionach, pragną ściągać muzykę i filmy, oglądają seriale w internecie, spędzają dużo wolnego czasu na Facebooku, kupują ubrania i robią sobie prezenty przez internet oraz płacąza transport kartami zbliżeniowymi. To jest ich życie i tu właśnie należy poszukiwać realnych potrzeb dokonywania transakcji finansowych. W ten sposób klienci zapamiętują marki i uczestniczą w budowaniu ich reputacji poprzez zamieszczanie pozytywnych lub negatywnych opinii w mediach społecznościowych i internecie. Dlatego też oferta usług finansowych musi być dostosowana do potrzeb i sposobów interakcji preferowanych przez klientów.

Nie chcę przez to powiedzieć, że klienci przestaną zupełnie odwiedzać placówki bankowe, które będą nadal odgrywały bardzo ważną rolę w relacjach na linii klient - bank. Pragnę natomiast zwrócić uwagę, że nie będą oni korzystali ze stron internetowych banków, ani też z urządzeń do transakcji mobilnych tak często, jak byśmy sobie tego życzyli, niezależnie od stopnia ich atrakcyjności.

Należy rozpocząć od obalenia kilku stereotypów, które predeterminują modele biznesowe i operacyjne wybierane przez banki.

Jednym z nich jest wertykalna integracja instytucji bankowych w zakresie łańcucha produkcji lub trudności we współpracy między instytucjami albo partnerami rynkowymi (firmami marketingowymi, operatorami telekomunikacyjnymi itp.). Moim zdaniem, wykorzystując dostępne obecnie możliwości oraz usługi oparte na chmurze, jak również rozwiązania, takie jak Software as a Service, analizę danych, przetwarzanie operacji lub marketing cyfrowy, banki są w stanie dokonać zmian zarówno w zakresie swojego modelu dystrybucyjnego, jak i operacyjnego.

Model dystrybucji: fragmentaryzacja i podział łańcucha sprzedaży oraz usług w celu ich integracji z wirtualnym życiem klientów i konsumentów. Wdrażając takie rozwiązania, instytucje zyskują możliwość uczestniczenia prawie niepostrzeżenie w cyfrowych działaniach partnerów i stają się obecne w różnych kanałach komunikacji (przedsiębiorstwa handlowe, sieci społecznościowe, media itp.).

W ten sposób zwiększają liczbę kontaktów i interakcji z klientami, ilość transakcji oraz klientów, poprzez uzyskiwanie dostępu do nowych segmentów (ludzie młodzi, osoby niekorzystające z usług bankowych, społeczności), co stanowi kwintesencję modelu wszechobecnego i mobilnego banku.

Model operacyjny: uelastycznienie schematu wertykalnej integracji, tak aby stanowiła swoisty agregat usług świadczonych przez poszczególne jednostki lub osoby trzecie, pełniąc rolę swego rodzaju nośnika dla klientów inicjujących transakcję za pośrednictwem dowolnego kanału. Tak więc, kiedy klient wyraża zainteresowanie otrzymaniem pożyczki, bank momentalnie rozpoczyna proces budowy cyfrowego ekosystemu potrzebnych partnerów. Oferuje klientowi usługi marketingowe, dostarczane przez wyspecjalizowaną firmę, zamawia analizę danych od firmy specjalizującej się w wycenie produktów lub ocenie ryzyka oraz przygotowuje odpowiednią ofertę kredytową i uruchamia procedurę administracyjną itp.

Dlaczego? Ponieważ współczesne zdobycze technologii (chmura, Software as Service, analiza danych itp.) stwarzają możliwość dostępu do wysoce specjalistycznych usług, które są w stanie dostarczać cenne dane zewnętrzne (obecnie bank może znaleźć więcej informacji na temat klienta w internecie, niż uzyska po 20-minutowej rozmowie przeprowadzonej przez doradcę w placówce). Ponadto nowoczesne rozwiązania zapewniają elastyczność zastosowań oraz, przede wszystkim, zróżnicowane koszty jednostkowe. Te zaś mają ogromne znaczenie dla struktury kosztów instytucji, obniżając koszty stałe i minimalizując koszty utraty wartości spowodowanej postępem technicznym. Ułatwiają także dostęp do wysoce wyspecjalizowanych talentów i kierują uwagę instytucji finansowych na specjalistów lub coraz lepiej rozwiniętą sieć firm usługowych, oferujących nowy wymiar współpracy w ramach "otwartego ekosystemu". Taki model umożliwia także instytucjom finansowym skoncentrowanie się na obszarach generujących wartość dodaną, jak zarządzanie płynnością i kredytami, wiedza na temat klientów i pielęgnacja relacji na linii bank - klient.

Jakim kosztem?

Nadchodząca cyfrowa era stwarza nowe możliwości generowania zysków, co ma swoje dobre i złe strony. Postępujący proces digitalizacji zbiega się w czasie z okresem nowej pokryzysowej rzeczywistości w bankowości. Instytucje zmagają się z takimi problemami, jak brak płynności, naciski ze strony regulatorów, ograniczenia marży i rentowności produktów finansowych oraz tzw. głód kapitału, zwiększający koszty operacyjne banków i zmniejszający potencjał generowania ROE (stopa zwrotu z kapitału własnego).

Banki muszą nauczyć się funkcjonować w środowisku niższych przychodów, co wymaga od nich jednoczesnego wprowadzania rozwiązań ograniczających koszty (w porównaniu do sytuacji sprzed kryzysu, kiedy wiele instytucji działało w ekosystemie opartym na wysokich kosztach, ale i wysokich zyskach). Jak już wspomniałem wcześniej, wdrożenie modelu cyfrowego może okazać się pomocnym rozwiązaniem, gdyż umożliwi zwiększenie liczby transakcji dokonywanych przez klientów, przy jednoczesnym obniżeniu ich wartości jednostkowej. Ponadto - co najważniejsze - pozwoli na osiągnięcie większej elastyczności w zakresie kosztów operacyjnych. Te banki, które szybko zdecydują się na implementację modelu banku cyfrowego i energicznie podejdą do wdrażania nowych strategii w życie, stając się bankiem pierwszego wyboru, mogą odnotować o 40 proc. większe zyski operacyjne od instytucji, które nie wkroczą na drogę zmian.

Parafrazując słowa Henry’ego Forda: "Nie wynalazłem nic nowego. Budując samochód, wykorzystałem odkrycia innych osób, które zostały okupione ich ciężką wielogodzinną pracą. Jeżeli spróbowałbym podjąć się tego zadania pięć lub dziesięć lat temu, to odniósłbym sromotną porażkę. Postęp i sukces pojawiają się w momencie, kiedy zostanie dla nich przygotowane odpowiednie przedpole - wtedy nie ma już odwrotu."

Juan Pedro Moreno
Global Managing Director,
Banking Practice,
Accenture

 

Udostępnij artykuł: