Banki i Klienci: Proklientyzm i antykorporacjonizm szansą banków spółdzielczych

NBS 2018/05

Oprócz wielokrotnie i często powtarzanych trendów, jakie zachodzą lub mają wkrótce wystąpić w bankowości, jednym tchem wymieniane są najczęściej te z szeroko rozumianego obszaru technologii. Fintechy, blockchain, digitalizacja usług, voice banking a nawet stopniowe wprowadzanie sztucznej inteligencji stanowią podstawowe przykłady nowych wyzwań.

Oprócz wielokrotnie i często powtarzanych trendów, jakie zachodzą lub mają wkrótce wystąpić w bankowości, jednym tchem wymieniane są najczęściej te z szeroko rozumianego obszaru technologii. Fintechy, blockchain, digitalizacja usług, voice banking a nawet stopniowe wprowadzanie sztucznej inteligencji stanowią podstawowe przykłady nowych wyzwań.

Michał Król

Nie kwestionując tych zjawisk, często zapomina się lub pozostawia na marginesie dyskursu mniej medialne zmiany. Do tego rodzaju trendów należy zauważalna fundamentalna modyfikacja w strategiach banków. Polega ona na orientacji na klienta, zastępując powoli podejście produktowe. Równocześnie dostrzec można dość istotne zmiany zachowań klientów tego sektora usług.

Michał Król
Doktor nauk ekonomicznych w dyscyplinie finanse (specjalność: bankowość). Autor licznych publikacji dotyczących głównie ilościowych oraz jakościowych metod pomiaru ryzyk bankowych. Uczestnik konferencji naukowych z obszaru finansów. Prezes zarządu Mikołowskiego Banku Spółdzielczego w Mikołowie; przewodniczący Komitetu Sterującego ds. Strategii Zrzeszenia BPS na lata 2018–2026; członek grupy inicjatywnej przy Krajowym Związku Banków Spółdzielczych, której celem jest określenie potencjału rozwojowego bankowości spółdzielczej.

Bank dla klienta…

W ostatnim okresie strategie banków, głównie tych większych, immamentnie związane były z tzw. orientacją na produkt. Przedstawiane argumenty przemawiające za tym modelem biznesowym były dość proste. Korzyści skali, jednorodność odbiorców, obniżanie kosztów, maksymalizacja zysków to tylko jedne z wielu z nich. W krótkim okresie strategie takie zapewne przynosiły efekty dużym instytucjom finansowym. Jednak rozważając biznes bankowy w długim okresie, dostrzega się powoli konieczność odejścia od tej strategii. Co ciekawe, to co dopiero względnie niedawno zostało zauważone przez tzw. dużych graczy, z powodzeniem funkcjonuje w sektorze banków spółdzielczych od wielu lat. Być może zbyt ryzykowną tezą byłoby stwierdzenie, że właśnie więksi gracze kopiują modele mniejszych, ale tendencja ta sama w sobie jest ciekawa. Zgodnie z treścią jednego z opracowań, zdefiniowano pięć priorytetów dedykowanych dla instytucji finansowych w aspekcie ich strategii (patrz rys. 1).

Artykuł jest płatny. Aby uzyskać dostęp można:

  • zalogować się na swoje konto, jeśli wcześniej dokonano zakupu (w tym prenumeraty),
  • wykupić dostęp do pojedynczego artykułu: SMS, cena 5 zł netto (6,15 zł brutto) - kup artykuł
  • wykupić dostęp do całego wydania pisma, w którym jest ten artykuł: SMS, cena 19 zł netto (23,37 zł brutto) - kup całe wydanie,
  • zaprenumerować pismo, aby uzyskać dostęp do wydań bieżących i wszystkich archiwalnych: wejdź na aleBank.pl/sklep.

Uwaga:

  • zalogowanym użytkownikom, podczas wpisywania kodu, zakup zostanie przypisany i zapamiętany do wykorzystania w przyszłości,
  • wpisanie kodu bez zalogowania spowoduje przyznanie uprawnień dostępu do artykułu/wydania na 24 godziny (lub krócej w przypadku wyczyszczenia plików Cookies).

Komunikat dla uczestników Programu Wiedza online:

  • bezpłatny dostęp do artykułu wymaga zalogowania się na konto typu BANKOWIEC, STUDENT lub NAUCZYCIEL AKADEMICKI

Udostępnij artykuł: