Banki spółdzielcze: Bankowość spółdzielcza wobec wyzwań technologicznych

NBS 2017/07-08

W drugiej dekadzie XXI w. mamy do czynienia z ogromnym, niespotykanym wręcz, przyspieszeniem tempa zmian technologicznych. Determinują one sposoby działania wszystkich grup pośredników finansowych. Digitalizacja obejmuje kolejne dziedziny życia gospodarczego i społecznego. Dzisiaj coraz częściej stawiane jest pytanie o to, czy w zdigitalizowanym świecie przyszłości będzie miejsce dla banków w dzisiejszym tego słowa znaczeniu? Jak będą się zmieniać bankowość i banki, w tym spółdzielcze?

W drugiej dekadzie XXI w. mamy do czynienia z ogromnym, niespotykanym wręcz, przyspieszeniem tempa zmian technologicznych. Determinują one sposoby działania wszystkich grup pośredników finansowych. Digitalizacja obejmuje kolejne dziedziny życia gospodarczego i społecznego. Dzisiaj coraz częściej stawiane jest pytanie o to, czy w zdigitalizowanym świecie przyszłości będzie miejsce dla banków w dzisiejszym tego słowa znaczeniu? Jak będą się zmieniać bankowość i banki, w tym spółdzielcze?

Zbigniew R. Wierzbicki

Czy w zdigitalizowanym świecie przyszłości banki będą zdominowane przez niebankowych liderów technologii, czy też wytworzy się inny układ współpracy na rynkach i jak wpłynie to na działanie banków? Nie wiemy dzisiaj czy ostaną się banki komercyjne a banki spółdzielcze przetrwają w klasycznym – znanym od początku XX w. – kształcie? Coraz częściej pojawia się pogląd, a może obawa, że zbliżamy się do kresu świata znanej nam bankowości. Być może patrzymy na banki przez pryzmat historii ostatnich kilkuset lat, a nie w n-wymiarowym świecie niedalekiej przyszłości, który na naszych oczach staje się zdigitalizowany i wirtualny, a nowe, młodsze generacje klientów banków i innych pośredników finansowych inaczej definiują swoje potrzeby finansowe. W efekcie mamy do czynienia z większą liczbą pytań niż racjonalnych przemyślanych prób odpowiedzi na nie.

Digitalizacja a strategie i modele biznesowe banków

Digitalizacja oddziałuje nie tylko na działalność banków, ale także na ich otoczenie biznesowe. Oznacza to zarazem zwrotny wpływ digitalizacji klientów tych instytucji na ich strategie i modele biznesowe. W tym kontekście pytaniem, na które wszyscy szukają adekwatnych odpowiedzi, jest jak i w jakich kierunkach wpływa na banki i innych pośredników finansowych synergia podstawowych trendów technologicznych w zakresie m.in.: Big Data, Business Intelligence (BI), Cloud&Fog Computing, Blockchain, Machine Learning, Chatbot; Roboadvisory, a więc rozpoczynająca się robotyzacja funkcjonowania banków. Cyfrowa synergia w wspomnianych obszarach zmienia banki, ich klientów, a w ślad za tym ma ogromny wpływ na sposób rozumienia strategii i kształt modeli biznesowych banków.

Strategia współcześnie jest rozumiana jako strategiczne kształtowanie zdolności do podejmowania coraz to nowych wyzwań w turbulentnym otoczeniu rynkowym, systemowym i technologicznym. W ślad za tym zmienia się sposób kształtowania modeli biznesowych, które muszą na bieżąco, on line, uwzględniać to, co się dzieje na rynku, u konkurentów, u klientów, w systemie regulacyjnym itd. Wszystkie te zmiany w coraz większym stopniu determinowane są czynnikami technologicznymi. Dlatego liczy się szybkość i sprawność reagowania na wyzwania i tzw. okazje rynkowe. To, co było dopuszczalne 10–15 lat temu, czyli spokojna adaptacja do okresowych zmian trwająca latami, odeszło w zapomnienie. Ten bank, który jest za wolny traci rynek i wypada z gry.

Synergia podstawowych wyzwań technologicznych dotyczy bowiem również wszystkich grup klientów, gdyż zmienia ich strategie i sposoby funkcjonowania. Wobec tego krytycznie ważne będzie systematyczne określanie i weryfikowanie tego, jak tendencje w tej dziedzinie determinują obecne i przewidywane sposoby świadczenia usług, a więc i operacyjne modele biznesowe banków spółdzielczych. Muszą one bowiem dopasować się do zmian w sposobach funkcjonowania zarówno obsługiwanych generacji klientów indywidualnych, jak też do zmian w sposobach funkcjonowania klientów prowadzących działalność gospodarczą oraz małych i średnich firm. Operacyjnych modeli biznesowych w każdym z banków spółdzielczych powinno być tyle, ile jest i będzie niebawem znaczących grup ich klientów. Bank musi być szybki, dopasowany do klienta na zasadzie smart, zwinny i elastyczny, bo dominuje podejście lean management i agile. Analiza danych i uruchamianie kognitywnych metod analizy umożliwia bowiem nie tylko reagowanie ex post na zmiany u klientów, ale przede wszystkim daje ogromne możliwości w zakresie wyprzedzającego przewidywania potencjalnych zachowań i potrzeb poszczególnych grup klientów.

Dr Zbigniew R. Wierzbicki

Menedżer z ponad 30-letnim doświadczeniem w sektorze finansowym i korporacyjnym. Dyr. ds. doradztwa finansowego w akredytowanej w zakresie project management firmie szkoleniowodoradczej CRM S.A., wiceprezes zarządu w CRM Finanse sp. z o.o., a także przewodniczący RN w giełdowej spółce BETACOM S.A. oraz członek Rady Forum Strategii

Współcześnie lojalność klienta buduje się nie na fundamencie sentymentu, ale na podstawie efektywnego towarzyszenia mu we wszystkich fazach jego życia jako konsumenta i jako podmiotu gospodarczego. Ten bank, który nie będzie umiał wykorzystać szans, jakie daje synergia współczesnych trendów technologicznych będzie tracił klientów na rzecz innych banków i niebankowych podmiotów świadczących usługi finansowe.

Dlatego coraz częściej formułowana jest opinia, potwierdzana rzeczywistymi zmianami, że synergia technologii będącej driverem, czyli motorem i siłą sprawczą determinującą zmiany w bankach i u ich klientów, prowadzi do koniecznych zmian w sposobie rozumienia tego, czym powinna być strategia banku w nowych realiach technologicznych i rynkowych. Tempo zmian technologicznych wymusza krytycznie ważne zmiany w sposobie rozumienia strategii, jej celów, horyzontu czasowego i sposobu formułowania oraz jej operacjonalizacji.

W związku z tym w nowej kształtującej się na naszych oczach rzeczywistości technologicznej, nazywanej światem zdigitalizowanym, bądź inaczej środowiskiem cyfrowym, wiodące stają się kwestie zarządzania wiedzą, w tym wiedzą o klientach, a zwł...

Artykuł jest płatny. Aby uzyskać dostęp można:

  • zalogować się na swoje konto, jeśli wcześniej dokonano zakupu (w tym prenumeraty),
  • wykupić dostęp do pojedynczego artykułu: SMS, cena 5 zł netto (6,15 zł brutto) - kup artykuł
  • wykupić dostęp do całego wydania pisma, w którym jest ten artykuł: SMS, cena 19 zł netto (23,37 zł brutto) - kup całe wydanie,
  • zaprenumerować pismo, aby uzyskać dostęp do wydań bieżących i wszystkich archiwalnych: wejdź na aleBank.pl/sklep.

Uwaga:

  • zalogowanym użytkownikom, podczas wpisywania kodu, zakup zostanie przypisany i zapamiętany do wykorzystania w przyszłości,
  • wpisanie kodu bez zalogowania spowoduje przyznanie uprawnień dostępu do artykułu/wydania na 24 godziny (lub krócej w przypadku wyczyszczenia plików Cookies).

Komunikat dla uczestników Programu Wiedza online:

  • bezpłatny dostęp do artykułu wymaga zalogowania się na konto typu BANKOWIEC, STUDENT lub NAUCZYCIEL AKADEMICKI

Udostępnij artykuł: