Banki spółdzielcze: Mądrzy przed szkodą

NBS 2016/09

Ze Zdzisławem Kupczykiem, prezesem zarządu Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. rozmawiał Maciej Małek.

Ze Zdzisławem Kupczykiem, prezesem zarządu Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. rozmawiał Maciej Małek.

W bankowości spółdzielczej i wokół niej, pomimo letniej kanikuły, działo się ostatnio wiele. Również jesień zapowiada się interesująco. Uznaliśmy zatem, że nadszedł czas, by podsumować najistotniejsze procesy niedawno zachodzące, aktualne wyzwania, a także najbliższe zamierzenia na poziomie banku zrzeszającego i samego zrzeszenia.

Panie prezesie, pomimo niełatwej sytuacji sektora i banku, niedawne Walne Zgromadzenie Banku BPS odnowiło mandat kierowanego przez pana zarządu. Co o tym zdecydowało?

– Rok 2015 nie był łatwy. Troską zarządu było dążenie do poprawy sytuacji ekonomiczno-finansowej Banku BPS, gwarantującej jego bezpieczne funkcjonowanie. Ponadto, jako zarząd, mieliśmy za zadanie zbudowanie Systemu Ochrony Instytucjonalnej (IPS). To był cel tyleż trudny i absorbujący, również mnie osobiście, co priorytetowy. Swoją rolę w tym procesie pojmowałem jako tego, który przekona banki spółdzielcze do istoty idei systemu ochrony, polegającej na zapewnieniu transparentności w relacjach pomiędzy instytucjami zrzeszonymi, a tym samym do budowy wzajemnego zaufania. Ono bowiem stanowi o zwartości i sile zbiorowości, jaką tworzy zrzeszenie. To jest również warunek wypełnienia określonych wymogów regulacyjnych. Zaufanie pozwala także na wzmocnienie relacji z klientem. Działając w pojedynkę, nawet duży – w skali sektora – bank spółdzielczy jest narażony na destrukcyjne oddziaływanie zmian koniunktury rynkowej, a co za tym idzie, napotyka na bariery w wypełnianiu norm i wskaźników określonych prawem. Co więcej, w związku ze zmianami regulacyjnymi mamy do czynienia z sytuacją, w której oczywiste i stabilne w warunkach rozwiniętych gospodarek rynkowych regulacje dla nas stanowią wyzwanie. Przeszliśmy przez tę niełatwą próbę razem – w warunkach relatywnie krótkiego vacatio legis – niedającego szansy na popełnienie błędów bądź uchybień. Myślę, że dwa czynniki – konsekwencja w osiąganiu postawionych celów oraz codzienna współpraca z bankami tworzącymi zrzeszenie – zostały docenione i stanowiły podstawę do pozytywnej oceny zarządu, co miało swoje odzwierciedlenie w głosowaniach akcjonariuszy i udzieleniu wysokiego poparcia zarządowi i radzie nadzorczej Banku BPS. I tu jeszcze raz dziękuję wszystkim pracownikom Banku BPS, pracownikom i prezesom banków spółdzielczych oraz akcjonariuszom za wsparcie i zaangażowanie w realizację programu postępowania naprawczego i budowę Systemu Ochrony Zrzeszenia BPS. Decyzja o udzieleniu absolutorium to wyraz zaufania do zespołu kierowniczego Banku BPS, ale też – mam świadomość – wielkie wyzwanie i zobowiązanie do równie skutecznej pracy w kolejnym roku.

Co państwo, jeśli chodzi o IPS, już osiągnęliście?

– Stanęliśmy w banku wobec konieczności obniżenia kosztów działania poprzez zmiany struktury organizacyjnej, ale równocześnie naszym celem było efektywne wykorzystanie posiadanych zasobów. Dzięki zaangażowaniu prezesów banków spółdzielczych i wsparciu pracowników Banku BPS, w końcu grudnia minionego roku Komisja Nadzoru Finansowego uznała pierwszy etap budowy systemu ochrony za zakończony. Nadal działamy w warunkach ograniczeń wynikających z realizacji programu postępowania naprawczego. To czynnik dodatkowo motywujący. Cele postawione w programie realizujemy na bieżąco, zgodnie z harmonogramem, niektóre z wyprzedzeniem. Pamiętać trzeba, że jako instytucja nadzorowana jesteśmy podporządkowani określonym rygorom, ale także staramy się wypełniać oczekiwania właścicieli egzekwowane za pośrednictwem akcjonariatu.

Jakie to rodzi konsekwencje?

– Spoczywa na nas odpowiedzialność za uczestników zrzeszenia – wszystkich razem i każdego z osobna. W tym znaczeniu, żeby niepożądane, trudne niekiedy do przewidzenia zjawiska nie miały miejsca w prowadzonej działalności. Pomimo trudnego startu Bank BPS zamknął rok 2015 dodatnim wynikiem finansowym. Realizujemy założenia przyjęte w zatwierdzonym przez KNF programie naprawczym i systematycznie poprawiamy swoją sytuację finansową, kapitałową i płynnościową. Dodatni wynik działalności banku zamknął się w 2015 r. niewielką kwotą 3,8 mln zł, ale trzeba pamiętać, że w konsekwencji upadłości SKbanku, zaangażowaliśmy 37 mln zł z tytułu zobowiązań wobec Bankowego Funduszu Gwarancyjnego. Gdyby nie to, wyrażony wartościowo wynik finansowy byłby znacząco lepszy.

Przypadek SKbanku wpłynął zapewne na postrzeganie IPS-u?

– Z pewnością wydarzenie to przekonało wielu, że dla uniknięcia podobnych zdarzeń w przyszłości warto było pozyskać narzędzie gwarantujące bezpieczeństwo finansowe wszystkim uczestnikom procesu. Gdy fakt złej sytuacji banku już zaistnieje, pozostają jedynie działania zaradcze. W systemie ochrony stały monitoring sytuacji jego uczestników pozwala nie tylko ostrzegać, ale również oddziaływać prewencyjnie. Spodziewam się więc, że dalsza realizacja zobowiązań zawartych w umowie dotyczącej bezpieczeństwa zrzeszonych banków uczestniczących w systemie ochrony poprawi sytuację w zakresie stabilności sektora. To zadanie nie wyznacza finalnej perspektywy, bowiem będzie ewoluować wraz ze zmianą warunków zewnętrznych. Pamiętajmy, że w innych krajach czas konieczny do wdrożenia i stabilizacji takich rozwiązań, budowy struktur, zapewnienia zasobności finansowej mierzony był w dziesięcioleciach. Dzisiejszą zamożność banków spółdzielczych w Austrii, Niemczech czy Francji budowało kilka pokoleń.

Jakie stąd płyną wnioski?

– Warunkiem rozwoju jest wdrożenie zbudowanego systemu i mechanizmów zapewniających bezpieczeństwo funkcjonowania, m.in. płynność i wypłacalność. To zapewni transparentność. Instrumenty z pozoru restrykcyjne posłużą ochronie każdego uczestnika systemu, a w konsekwencji sektora. To cena, którą warto zapłacić. W perspektywie oznacza bowiem budowę funduszy na realizację swoistego ubezpieczenia ku pożytkowi uczestników systemu oraz zwiększenie możliwości finansowego wsparcia rozwoju przez banki spółdzielcze. W warunkach, z którymi przyszło nam się zmierzyć, zbudowanie Systemu Ochrony Instytucjonalnej postrzegam jako fenomen bez precedensu. Nie byłby on możliwy bez 150 lat doświadczeń sektora. Już w XIX w. istniały centralne kasy – instytucje, które wypełniały funkcje przypisane dzisiaj zrzeszeniom. W obecnej ocenie ekonomistów powołanie dziewięciu banków regionalnych było błędem ograniczającym możliwości rozwojowe sektora, gdyż skutkowało rozproszeniem kapitału. Stąd późniejsza koncepcja zrzeszeniowa okazała się cennym pomysłem potwierdzającym sens działania w grupie. Moim zdaniem, gdyby nie ta zmiana, na rynku przetrwałoby nie więcej niż 30% funkcjonujących obecnie banków.

nbs.2016.09.foto.015.a.400xZdzisław Kupczyk wywodzi się z sektora bankowości spółdzielczej. W Banku BPS pracuje od momentu jego powstania, czyli od 2002 r., początkowo był dyrektorem Oddziału w Sieradzu, następnie przez 10 lat dyrektorem warszawskiego Oddziału Regionalnego. Wcześniej pełnił funkcję prezesa zarządu Banku Spółdzielczego w Warcie. Od 27 marca 2013 r. był wiceprezesem zarządu Banku Polskiej Spółdzielczości, od 24 marca 2014 r. p.o. prezesa zarządu. Od 27 stycznia 2015 r. jest prezesem zarządu Banku Polskiej Spółdzielczości. Przed rozpoczęciem kariery w bankowości piastował stanowiska w administracji państwowej i gospodarczej, od 1980 r. zawsze na stanowiskach kierowniczych. Ukończył studia na Wydziale Prawa i Administracji Uniwersytetu Łódzkiego, studia podyplomowe w Wyższej Szkole Bankowości we Wrocławiu oraz Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, z zakresu „Zarządzania nowoczesnym bankiem”. Jest także absolwentem studiów podyplomowych w Szkole Głównej Planowania i Statystyki, w obszarze „Zarządzanie w gospodarce”.

Proszę o przybliżenie czytelnikom perspektyw rozwojowych i priorytetów na kolejny okres kadencyjny?

– Dla zarządu Banku BPS priorytetem jest zrealizowanie założeń zawartych w programie postępowania naprawczego. Pracujemy nad generowaniem dodatnich wyników finansowych, podniesieniem efektywności, rekonstrukcją struktury kapitału oraz aktywów, w tym zagrożonych. Cel strategiczny to dalsza poprawa płynności poprzez wdrażanie nowych instrumentów zapewniających adekwatność kapitałową, wzrost bezpieczeństwa obrotu i zmniejszenie ekspozycji na ryzyko. W skali zrzeszenia naszym celem jest przekonanie zrzeszonych banków spółdzielczych, które jeszcze nie przystąpiły do systemu ochrony do przyłączenia się doń. System tworzy obecnie 267 banków spółdzielczych i Bank BPS. Do korzyści finansowych wynikających z uczestnictwa w nim należy zaliczyć zwolnienie z części opłat wnoszonych na rzecz BFG tzn. 50% opłaty rocznej i 100% opłaty ostrożnościowej. Te kwoty zasilają rachunek Funduszu Zabezpieczającego. Uczestnicy Systemu Ochrony Instytucjonalnej, po uzyskaniu zgody KNF, stosują też zerową wagę ryzyka dla ekspozycji wobec pozostałych uczestników, za wyjątkiem ekspozycji kapitałowych, co przekłada się na wzrost współczynników kapitałowych. Wzmocnienie monitoringu, raportowania i nadzoru nad prowadzonymi operacjami pozwala na bieżąco mitygować potencjalne zagrożenia, podnosząc bezpieczeństwo obrotu.

A jakie są główne założenia strategii dla banku i zrzeszenia?

– Obecnie w banku trwają prace nad dwoma ważnymi tak dla przyszłości jego, jak i zrzeszonych banków spółdzielczych dokumentami: długofalową Strategią Zrzeszenia BPS oraz Strategią Grupy Kapitałowej Banku BPS S.A. Oba dokumenty, po opracowaniu i zaakceptowaniu odpowiednio przez Zgromadzenie Prezesów oraz Radę Nadzorczą Banku wyznaczą kierunek rozwoju Grupy BPS. Stosownie do przepisów ustawy o funkcjonowaniu banków spółdzielczych, ich zrzeszaniu się i bankach zrzeszających Bank BPS ma określone powinności w zakresie wypełniania funkcji zrzeszeniowej. Działalność komercyjna stanowi jedynie jej dopełnienie. W pracach nad strategiami rozważamy wszelkie aspekty optymalizacji kosztów i efektywnego wypełniania funkcji banku zrzeszającego, aby jako największy uczestnik zrzeszenia wykorzystać potencjał na rzecz unifikacji systemów informatycznych, telekomunikacyjnych i innych zgodnie z wymogami klienta, otoczenia rynkowego, nadzorcy i regulatora. Piszemy scenariusz na lata. Każdy z banków spółdzielczych buduje swoją strategię, ale moim zdaniem powinna być ona zbieżna z tym, co ustalimy dla całego zrzeszenia. Nie powinniśmy choćby konkurować wewnętrznie, a wręcz przeciwnie – koncentrować się na współpracy. Rzecz jasna nie wyklucza to współzawodnictwa w zakresie jakości produktów, inwencji i zaradności. Obsługa większych podmiotów, również dzięki wdrożeniu Systemu Ochrony Instytucjonalnej możliwa jest w modelu konsorcjalnym. Powinniśmy patrzeć do przodu, ale też ocenić, w jakim miejscu jesteśmy i skąd powinniśmy czerpać motywację, jeśli chodzi o budowanie wspólnego bezpieczeństwa.

Czy te ambitne założenia są aby realne?

– Budujemy przyszłość z wyprzedzeniem. Mamy potencjał niezbędny do wypełniania funkcji biznesowych, usługowych, doradczych, wspieramy gospodarkę, ale budujemy również kapitał społeczny. Działamy przeciw wykluczeniu finansowemu środowisk i grup, które gdzie indziej nie znajdują zrozumienia. Proweniencja spółdzielcza nie oznacza mniejszej efektywności działania, przeciwnie – pozwala dotrzeć do takich obszarów rozumianych zarówno geograficznie, jak rynkowo, dla których inne formy prowadzenia biznesu nie byłyby atrakcyjne. To spółdzielcza forma własności dyktuje sposób budowania relacji z klientem, otoczeniem rynkowym, wzmacniania potencjału finansowego, organizacyjnego, materialnego wreszcie technicznego. Jeżeli sytuujemy się jako nieduże instytucje uniwersalne, to lokalnie powinniśmy stworzyć taką ofertę dla naszych klientów, aby nie musieli oni poszukiwać tego, co potrzebują w innych instytucjach finansowych.

Od lat w środowisku toczy się dyskusja o potrzebie zwiększenia udziału sektora w rynku…

– Wszystkim nam na tym zależy. Udział sektora spółdzielczego w krajach rozwiniętej gospodarki rynkowej rzędu 40 a nawet 50% dowodzi, że jest to możliwe. Rozwój sieci placówek oferujących zróżnicowaną gamę produktów, w połączeniu z rozbudową infrastruktury informatycznej, otwierającą drogę do bezobsługowego zarządzania aktywami, zarówno w oparciu o internet, czy bankowość mobilną – to perspektywa bliska i realna. Wzorem rozwiązań obecnych w innych krajach warto rozważyć dedykowanie obszarów inwestycyjnych w rolnictwie, jego otoczeniu czy samorządach różnych szczebli bankowości spółdzielczej. Model taki od lat funkcjonuje w Niemczech i nikt nie zarzuca łamania regulacji unijnych, bądź stosowania niedozwolonych praktyk o charakterze protekcjonizmu państwowego. Lokalne banki finansują lokalny rozwój, tworzą miejsca pracy i materialny dobrobyt społeczności. Jeśli zważyć, że wieś i obszary wiejskie, czyli prawie 70% powierzchni kraju, zamieszkuje 25% populacji w wieku produkcyjnym, wnioski nasuwają się same. W przypadku inwestycji w infrastrukturę techniczną barierę stanowi efekt skali. Gdyby każdy z 357 banków, angażujący rocznie powiedzmy 100 tys. zł, przeznaczał ową kwotę na wspólne projekty przez 5 kolejnych lat, uzyskalibyśmy postęp geometryczny. System pozwalający na odmiejscowienie rachunku wzmocniłby nasze zdolności konkurencyjne, przy zachowaniu tradycyjnych atrybutów związanych z dotychczasowymi formami działania w środowisku.

Co jednak z ryzykiem wchodzenia w nowe obszary?

– Do bankowości tradycyjnej mamy sentyment, ale pozą nią, musimy zaproponować klientowi nowe rozwiązania. Korzystajmy z doświadczeń, nie tylko własnych. System poręczeń i gwarancji, przy zaangażowaniu sektora publicznego, w połączeniu z depozytami i obligacjami zwiększa paletę dostępnych instrumentów finansowych, nie tylko przez efekt lewarowania, ale wzmocnienie bazy i struktury kapitałowej sektora. W efekcie rozwoju przedsiębiorczości, tworzenia nowych miejsc pracy, wzrostu zamożności społeczeństwa uzyskamy swoiste sprzężenie zwrotne, co w połączeniu ze znajomością lokalnej specyfiki zredukuje ryzyko do poziomu umożliwiającego zrównoważony rozwój.

Jak rozumiem, lokalność to raczej atut niż bariera rozwoju?

– Uważam, że bank lokalny nakierowany na rozwój i współpracę dysponuje dużym potencjałem w zakresie znajomości środowisk lokalnych. Nie widzę tutaj różnicy między np. bankiem lokalnym w Austrii czy w Polsce. Ta znajomość powoduje, że podejmując działania o charakterze inwestycyjnym, banki rozumieją to środowisko, bo mają znajomość wielopokoleniową klientów. Postawienie na lokalność realizuje paradygmat, który mówi, że środki pozyskane lokalnie są lokalnie inwestowane. Kapitał budowany jest środkami, pozyskiwanymi z lokalnego terenu. Poziom ryzyka też jest w tym przypadku niższy, bo wiemy, z kim inwestujemy. Co zatem powinno się zadziać w Systemie Ochrony Instytucjonalnej? Powinniśmy przystać na kompromis w zakresie zunifikowania pewnych regulacji w obszarze prawa bankowego. Jeśli zgodzimy się na to, zapewnimy sobie inny poziom bezpieczeństwa, będziemy też unikać częstych kosztów odpisów na kredyty nietrafione. Ta unifikacja poprawi też stronę kosztową, gdyż obecnie każdy bank indywidulanie rozpatruje te same zagadnienia. A liczy się czas, by w sposób krótki i prawidłowy oceniać sytuację danego klienta. W systemie ochrony możemy, działając wspólnie na rzecz obsługi np. projektów samorządowych, wyznaczyć do kontaktu jednego partnera, co uprości stronom współpracę, zapewni niezbędną skalę finansowania i podniesie stopę zwrotu z inwestycji przez redukcję kosztów. Lokalny kapitał zostanie na lokalnym rynku i wzmocni lokalny rozwój. Gdyby jeszcze środki z dopłat bądź inne transfery o charakterze publicznym zwolnić z podatku, znacząco wzrosną możliwości wsparcia zadań inwestycyjnych kofinansowanych ze środków publicznych. Tym samym pośrednio efektywniej wzmocnimy potencjał finansowy państwa niż poprzez kolejne daniny. Również wtedy, kiedy niezbędne są działania o charakterze interwencyjnym. Tak się przecież dzieje w przypadku suszy, powodzi czy innych zdarzeń o charakterze masowym. Warto o tym pamiętać przed szkodą.

 

Udostpnij artyku: