Banki spółdzielcze: Naszym sukcesem jest sukces zrzeszenia

NBS 2017/07-08

Ze Zdzisławem Kupczykiem, prezesem zarządu Banku Polskiej Spółdzielczości S.A., rozmawiał Maciej Małek.

W ostatnich dniach czerwca Walne Zgromadzenie BPS S.A. udzieliło skwitowania zarządowi. Uznaliśmy, że to dobry czas, by porozmawiać o problemach dnia dzisiejszego i zamierzeniach na przyszłość.

Panie prezesie, zacznę od zwyczajowych gratulacji w związku z zaakceptowaniem dotychczasowych działań zarządu banku pod pana kierownictwem oraz życzeń sukcesów w kolejnej kadencji. Nie mogę wszakże pominąć pytania o model przywództwa w warunkach dynamicznych zmian rynkowych i regulacyjnych.

– Można by przywołać kilka modeli i form kierowania organizacją opisanych w literaturze przedmiotu. Natomiast z mojego doświadczenia i wielorakich sytuacji, z którymi konfrontowałem się zawodowo, nie tylko na poziomie zarządu banku, jasno wynika, że powinnością banku zrzeszającego jest literalne wypełnianie swojej roli w zgodzie z ustawą, co ilustruje jej zapis odwołujący się wprost nie tylko do zrzeszania, ale do roli integratora poprzez działania podejmowane wspólnotowo przez banki skupione w organizacji. To priorytet. Gdy bank realizuje swoje nawet słuszne cele w oderwaniu od zrzeszenia, zaczyna się alienować w imię własnych interesów instytucjonalnych, o ile rzeczywiście zaczynają brać górę indywidualnie pojmowane ambicje, kosztem interesu grupowego. Jeżeli naturalne dążenie do sukcesu utożsamiać będziemy z sukcesem zrzeszenia, wówczas z pewnością znajdziemy właściwą drogę do realizacji tak pojmowanego celu. Innymi słowy – to dwubiegunowe pojmowanie realizowanych zadań, przez co rozumiem łączenie umiaru i odpowiedzialności za skutki podejmowanych decyzji z rzetelnością, konsekwencją, a nawet uporem w ich realizacji.

Służąc bankom spółdzielczym, musimy zachować dbałość o unikanie negatywnych skutków wynikających z narażania ich na absorbowanie nadmiernego ryzyka. Z drugiej strony, mamy współpracę z bankami zrzeszonymi realizować tak, aby nie skutkowało to przejmowaniem owego ryzyka na bank zrzeszający. Znalezienie i pilnowanie owej równowagi ma kardynalne znaczenie. Oba zrzeszenia doświadczyły wszak w przeszłości skutków owego „dobrodziejstwa”. Nie jesteśmy tygrysem gospodarczym. Nasza rola sprowadza się do stabilizowania różnorakich obszarów, w których przyszło nam działać. Mamy więc zadbać o synergiczne spożytkowanie wszystkich właściwych dla bankowości spółdzielczej atutów, również tych, które wynikają z ich historycznej, niekiedy krzywdząco opisywanej, roli i dokonań. Mamy nie tylko stabilizować, ale określać poziom dynamiki rozwojowej, opierając się na istniejących zasobach finansowych, organizacyjnych i technicznych.

Wymienione elementy definiują naszą rolę jako integratora oraz wzmacniają nieodzowne poczucie obowiązku wobec zrzeszonych podmiotów. Jako bank wspierający przejmujemy na siebie część obowiązków dotyczących aplikowania o bardziej przyjazne i funkcjonalne rozwiązania w sferze regulacji, występowanie do instytucji zewnętrznych – również w roli negocjatora, co od razu dodam, nie zawsze i nie w pełni nam się udaje. Zwłaszcza w odniesieniu do projektowania rozwiązań regulacyjnych i legislatury. Znane są jednak przypadki, kiedy to pojedyncze banki lub niewielkie ich grupy, usiłując realizować to zadanie we własnym zakresie, uzyskiwały dalekie od oczekiwań – by nie powiedzieć – sprzeczne z nimi efekty.

Zdzisław Kupczyk wywodzi się z sektora bankowości spółdzielczej. W Banku BPS pracuje od momentu jego powstania, czyli od 2002 r., początkowo jako dyrektor Oddziału w Sieradzu, następnie przez 10 lat jako dyrektor Warszawskiego Oddziału Regionalnego. Wcześniej pełnił funkcję prezesa zarządu Banku Spółdzielczego w Warcie. Od 27 marca 2013 r. wiceprezes zarządu Banku Polskiej Spółdzielczości, od 24 marca 2014 r. p.o. prezesa zarządu Banku Polskiej Spółdzielczości. Od 27 stycznia 2015 r. prezes zarządu Banku Polskiej Spółdzielczości. Przed rozpoczęciem kariery w bankowości piastował stanowiska w administracji państwowej i gospodarczej. Ukończył studia na Wydziale Prawa i Administracji na Uniwersytecie Łódzkim, studia podyplomowe w Wyższej Szkole Bankowości we Wrocławiu oraz na Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, z zakresu „Zarządzania nowoczesnym bankiem”. Jest także absolwentem studiów podyplomowych w Szkole Głównej Planowania i Statystyki, w obszarze „Zarządzanie w gospodarce

Jest rzeczą oczywistą, że instytucje finansowe, zwłaszcza mające do czynienia z żywym pieniądzem, muszą funkcjonować w swoistej ciszy, bez nadmiernego szumu, i to bez względu na źródła jego pochodzenia. Zarządzanie finansami, co do zasady, wymaga rozwagi i spokoju. Oznacza to również, że personel takich instytucji musi wyzbyć się źle pojmowanej pożądliwości w dążeniu do uzyskiwania coraz to wyższych apanaży, ekstra premii czy innych spektakularnych świadectw opacznie pojmowanego sukcesu, manifestowanego standardem życia i dobrami materialnymi. Racjonalne i spokojne wyważenie naszych motywacji, każe przywołać właściwy dla tej pracy aspekt i wymiar społeczny uzyskiwanych efektów. Wymaga to uwzględnienia pojedynczych nawet głosów podmiotów zrzeszonych i instytucji zewnętrznych, nikt bowiem nie posiada monopolu na wiedzę czy jedynie słuszne rozwiązania. Niekiedy bowiem jednostkowe na pozór doświadczenie prowadzi do konkluzji, których wartość i efekty trudno przecenić.

Przez całą aktywność zawodową konsekwentnie przestrzegałem tych kanonów, również w przypadku trudnych, wymagających niepopularnych decyzji i sytuacji. Kierowanie się własnym poglądem oznacza przy tym szacunek dla zdania odrębnego, zaś granice możliwych i dopuszczalnych działań wyraźnie zakreśla obowiązujące prawo. To bowiem niezbędny atrybut w przypadku instytucji zaufania publicznego, którą wszak jesteśmy. Bywa to nie zawsze komfortowe, czy osobiście wygodne, ale wydaje się konieczne. Poczucie odpowiedzialności ma swoją wagę, ale jednocześnie wywołuje konieczny krytycyzm wobec własnych motywacji i postaw. Innymi słowy, zobowiązanie do krytycznego myślenia to cecha immanentna naszej pracy. Nie wyklucza to stałego dążenia do harmonii i symbiozy w budowanym modelu współpracy. Pozostając wiodącym bankiem w ramach grupy, dążymy do wykorzystania pełni zagregowanych zasobów, w tej liczbie personalnych. Dostęp do informacji, która jest nieosiągalna dla pojedynczego banku, nie ma służyć wybranym, lecz wzmacniać potencjał całej grupy, a nawet sektora. Upowszechnianie tendencji i zmian natury makroekonomicznej, z natury rzeczy niedostrzegalnych z pozycji poszczególnego banku, to nasze zadanie i powinność. Skutki bezpośrednie i pośrednie owych zmian dotyczą nas wszystkich i każdego z osobna.

Poziom i efekty naszej współpracy zależą również od cech osobistych i umiejętności komunikacji, wymagających stałego doskonalenia. Upór, konsekwencja i rzetelność, nie zawsze łatwe do zaakceptowania, w dłuższym horyzoncie przynoszą wymierne efekty. Słowem – kierowanie instytucją jak nasza nie jest zadaniem łatwym, ale dostarcza satysfakcji, a codzienne wyzwania weryfikują słuszność obranej drogi. Dodatkowej motywacji dostarcza przekonanie grupy ludzi o różnych doświadczeniach, aspiracjach i możliwościach, do wspólnej pracy na rzecz realizacji jednego celu. Przywołuję te cechy tak szeroko, bowiem integracja na rzecz wspólnej realizacji celów i zadań ma w efekcie budzić poczucie odpowiedzialności za skutki podejmowanych decyzji. Odpowiedzialność zbiorowa nie wyklucza przy tym jej indywidualnego wymiaru i odniesień personalnych. Dostrzegam to wyraźnie w toku prac gremiów kolegialnych, których jestem uczestnikiem, bądź którymi przychodzi mi kierować. Najlepszym tego dowodem jest poprawa funkcjonalności zrzeszeń względem uczestników oraz otoczenia zewnętrznego. Będąc częścią zbiorowości, nie możemy korzystać z komfortu zwolnienia od indywidualnej odpowiedzialności.

Jak zatem, odwołując się do pana wypowiedzi wskazującej na potrzebę mitygowania ryzyka, zdefiniować obszar synergii w relacji zrzeszenie spółdzielnia ochrony.

– Nie możemy rezygnować z busoli, która chroni przed ryzykiem akceptowalnym na poziomie banku zrzeszającego, jakim jest BPS, ale również przez grupę, co wyznacza poziom relacji określanych jako stan równowagi. Zbudowanie owego stanu definiowanego w kategoriach norm ostrożnościowych stało się możliwe z chwilą zbudowania systemu ochrony, który nieprzypadkowo zaimplementował rozwiązania właściwe dla formy spółdzielczej. Budowanie tego systemu, moim zdaniem, powinno nastąpić znacznie wcześniej, osiągnęliśmy poziom dojrzałości organizacyjnej wynikającej wprost z faktu, że jego uczestnicy zrozumieli, że w żadnej mierze nie ogranicza on podmiotowości tworzących go instytucji.

Żaden organ, ani żaden bank nie ma uprawnień, by wprost ingerować w działania i decyzje statutowych struktur członków systemu. Jeżeli natomiast świadomie i dobrowolnie poddajemy się ocenie zewnętrznej, naturalną koleją rzeczy sankcjonujemy fakt, że dokonujący kontroli wskazywać będą na elementy wymagające analizy, usprawnień, bądź zmiany. Tylko to bowiem umożliwia realizację wartości dodanej, jaką stanowi zbiorowe bezpieczeństwo. Temu służy powołany system ochrony. Zapisane w prawie reguły pozostałyby martwą literą, gdyby nie stworzenie wewnętrznego systemu monitorowania realizowanych operacji i procesów. Stara prawda, że lepiej zapobiegać, niż leczyć – doprowadziła nas do uzyskania szeregu udogodnień, bowiem waga ryzyka wynikająca z wzajemnych zaangażowani kapitałowych obciążała możliwości w zakresie adekwatności kapitałowej, co wprost obniżało sprawność działania. Będąc wobec siebie wzajemnie transparentni, redukujemy wagę ryzyka do zera, w myśl powiedzenia – nie mamy nic do ukrycia. Podmiot kwalifikujący certyfikuje nasze działania nie tylko pod kątem zgodności z prawem, ale także ze względu na zapisy umowy określającej wzajemne relacje. W efekcie mniejszych obciążeń z tytułu wpłat na KNF, generujemy w skali zrzeszenia niebagatelną kwotę z przeznaczeniem na zasilanie biznesu, który stanowi naszą domenę.

Poprawa płynności to poprawa sprawności działania. Tylko i aż tyle. Bank Polskiej Spółdzielczości i System Ochrony Zrzeszenia raportują owa płynność nadzorcy, co nie tylko umacnia naszą wiarygodność, ale potwierdza efektywność przyjętych rozwiązań. Dodatkowy efekt w relacji z klientami uzyskuje nie tylko zrzeszenie, ale każdy bank z osobna. Przekazujemy informację – państwa środki są bezpieczne, i to niezależnie od gwarantowania depozytów przez BFG. Dbamy o depozyty zgromadzone w bankach jak o źrenicę oka i czynimy to wspólnie. Potwierdzanie zaufania to nasz statutowy obowiązek, ale jednocześnie dźwignia marketingowa. Limity koncentracji wobec innego banku – członka zrzeszenia, nie są niczym nowym, jednak w warunkach transparentności, przy stałym doskonaleniu metod badawczych zyskują na znaczeniu i wiarygodności. Jestem przekonany, że w niedalekiej przyszłości uzyskamy możliwość efektywnego zarządzania pewnymi obszarami ryzyk, gdyż system monitorowania rynku stworzy przesłanki do szybszego reagowania, również na oczekiwania klientów w tym względzie.

Zachowanie norm, jakie sami ustaliliśmy, zapewni każdemu z osobna większą swobodę działania. Tylko te walory dowodzą, że warto było podjąć wysiłek, który w moim osobistym doświadczeniu i pamięci zapisał się jako trudne, a nawet żmudne, cierpliwe działanie przez wiele tygodni i miesięcy. To, co nieliczni jeszcze postrzegają jako ograniczenie, to jedynie niezbędne bufory bezpieczeństwa. Jestem przekonany, że systemy ochrony w obu zrzeszeniach tworzą niezbędny fundament dalszego rozwoju. Od nas samych zależy, na ile wykorzystamy systemową i organizacyjną dźwignię tworzoną przez system ochrony. Dorównaliśmy standardom zachodnim, natomiast dalszego doskonalenia wymagają wyselekcjonowane metody analizy. Wyszliśmy już za próg, ale to dopiero pierwszy krok w podróży, którą nasi sąsiedzi kontynuują od dziesięcioleci.

Czy w tym kontekście zasada proporcjonalności odmieniana przez wszystkie możliwe przypadki nabiera nowego wymiaru i znaczenia?

Nie ulega kwestii, że waga tematu nie wynika z mody, z natury rzeczy przejściowej. Podnoszą ją nie tylko instytucje finansowe. Zwłaszcza gdy zważyć, że niedawne doświadczenia dowiodły, że instytucje, które z założenia nie generowały ryzyk systemowych, w konsekwencji regulacji o charakterze normatywnym, obciążyły cały system bankowy. Branżowy charakter regulacji podpowiada, że kryteria powinny uwzględniać wielkość i potencjał podmiotu, charakter i zakres prowadzonych operacji, wdrażane procedury i narzędzia etc. Formalne traktowanie zapisów sprawia jednak, że w imię źle pojmowanych procedur sformalizowany charakter sprawozdawczości, nie tworząc nowej jakości, sprawia, że zapisujemy tony papieru, gromadzimy wiedzę i informacje, z których na poziomie dyrektywnym niewiele w istocie wynika. Ważną rzeczą wydaje się ocena regulacji pod kątem ich efektywności dla praktyki działania i uzyskiwanych rezultatów. Innymi słowy – regulacje bliższe realiom poprawią rezultaty prowadzonej działalności bez nadmiernego angażowania zasobów organizacyjnych i kadrowych, co – rzecz nie bez znaczenia – generuje dodatkowe koszty, redukując możliwości pomnażania kapitału.

Tworzenie literacji regulacyjnych wymaga jasnego sprecyzowania kryteriów oceny i opisania procedur ich dokonywania. Tylko w naszym zrzeszeniu – ze względu na sztywne kryteria klasyfikacji – wyodrębniamy pięć grup banków. Czy jedna dyrektywa może mieć w każdym przypadku zastosowanie do każdego z nich? Pytanie wydaje się retoryczne. Jeśli zjawiska czy zdarzenia nie miały miejsca w danym banku nawet incydentalnie, odpowiedź nasuwa się sama. Rzecz w tym, czy nadzorca potraktuje nasze informacje i rekomendacje w tym względzie z całą należną powagą. Proszę wybaczyć frywolną dygresję, ale nikomu nie przychodzi do głowy, by uczestnik ruchu drogowego posługujący się hulajnogą legitymował się prawem jazdy kategorii B. Ranga i obligatoryjność aktu prawnego to jedno, jego racjonalność to drugie. Obawiam się, że w dłuższym horyzoncie legislacja nie przystająca do realiów spowoduje swoisty nihilizm prawny i brak poszanowania dla ustalonych zasad i reguł postępowania. Tego nikt z nas sobie nie życzy. Spełnianie obowiązków w sposób czysto formalny nie prowadzi do niczego dobrego. W przypadku dynamicznego wzrostu instytucji mamy implementować niezbędne rozwiązania, czemu rutyna i formalistyczne traktowanie regulacji nie będą sprzyjać. Prawo rozumiane jako mapa drogowa spełni swoja rolę, o ile przystaje do realiów w jakich przychodzi nam funkcjonować.

Skoro posiadamy fundamenty organizacyjne, kapitałowe i prawne dalszego rozwoju, w czym upatruje pan potencjału dalszego wzrostu i umocnienia pozycji rynkowej bankowości spółdzielczej?

– Banki spółdzielcze są niezastępowalnym w praktyce źródłem finansowania rozwoju i wzrostu zamożności lokalnych społeczności na obszarach wiejskich i w małych miejscowościach. To środowisko naszego działania, w którym od lat funkcjonujemy. Przy założeniu, że kapitał stanowi motor i źródło rozwoju, widomym świadectwem jego efektywnego spożytkowania, również w wymiarze społecznym, jest awans cywilizacyjny polskiej wsi, trwałe zmiany krajobrazu w naszych miastach i miasteczkach, rewitalizacja i unowocześnianie infrastruktury w warunkach, gdy inwestycje z udziałem środków unijnych wymagały zaangażowania kapitałowego samorządów, małych i średnich przedsiębiorstw, które tworzą dzisiaj 60% wartości polskiego PKB. Dokonane przemiany wymuszają pewne rozwiązania, które biorą się stąd, że komfort pracy i życia generuje nowe potrzeby i oczekiwania, którym już dziś sprostaliśmy, tworząc nową jakość w kategoriach efektywności, estetyki, trwałości i funkcjonalności.

Większa adekwatność kapitałowa, działanie wspólnotowe sprawiły, że nawet angażując zewnętrzne podmioty kapitałowe, wypracowaliśmy zdolność konsorcjalnego finansowania relatywnie dużych projektów infrastrukturalnych i nie tylko. BPS jako integrator rozwiązań w ramach grupy uwzględnia potrzeby naszych interesariuszy, inwestorów, gospodarstw domowych, stowarzyszeń, organizacji samorządowych, słowem wszystkich elementów składających się na to, co określamy wzmacnianiem kapitału społecznego. To wspólny dorobek, który w trudnym czasie transformacji podjęliśmy, wielokrotnie decydując się na zadania ponad miarę naszych ówczesnych możliwości i zasobów. Dodajmy, że z dobrym skutkiem. Warto pamiętać o tym, że skromne początkowo oszczędności wygenerowały kapitał na miarę potrzeb naszych klientów, w tej liczbie małych i średnich przedsiębiorstw.

Dalsze utrzymanie sprawności kapitałowej, operacyjnej i biznesowej sektora banków spółdzielczych wymaga dbałości o jego bezpieczeństwo, bowiem małe przedsiębiorstwa, a takie w swojej masie są również banki lokalne, są bardziej niż duże podmioty wrażliwe na turbulencje mające makroekonomiczne źródła. Rodzi to określone skutki, również w wymiarze społecznym – np. w efekcie masowych zwolnień przy spadku koniunktury. Tworzenie miejsc pracy, tworzenie warunków do absorpcji środków unijnych, współpraca samorządów, lokalnych przedsiębiorstw i banków spółdzielczych wymaga budowania regulacji gwarantujących symbiotyczne współdziałanie. Tylko wartości wspólnotowe sprawiają, że często udzielamy pomocy dlatego, że jest potrzebna, a nawet konieczna, przy czym jakże często jesteśmy jedynym źródłem dostępu do usług finansowych. Lokalnym centrum kompetencji, donatorem inicjatyw społecznych etc.

Jest to możliwe w warunkach ekspansji banków komercyjnych i wielkich korporacji?

– Nasz kapitał to również nasza reputacja i osadzenie w środowisku działania. Nie mamy ambicji konkurować z wielkimi podmiotami. Współpraca z BGK, agencjami rolnymi, ale także z bankami komercyjnymi dowodzi, że nasza znajomość środowisk lokalnych, rozpoznanie ich potrzeb i możliwości sprawiają, że jesteśmy cennym i pożądanym partnerem również dla dużych graczy rynkowych. Możemy się uzupełniać, również segmentacyjnie. Ułożenie relacji wymaga zgody obu stron, to z kolei doskonalenia metod współpracy, w imię wykorzystania potencjałów, które są komplementarne w odniesieniu do dużych projektów rządowych. Przestrzeń uzupełniają fundusze poręczeniowe, środki pozostające w dyspozycji ministra finansów czy wyspecjalizowanych podmiotów. Ważne, by banki spółdzielcze wpisały się w dialektykę rozwoju technologicznego, gdzie efekt skali czy standaryzacja nabierają nowej wagi i znaczenia. Także w zakresie mobilnych, interaktywnych kanałów komunikacji, przy zastosowaniu zasady proporcjonalności – w relacji do potrzeb klienta.

Rolą banku zrzeszającego jest przygotowanie rozwiązań sprzyjających tworzeniu nowych relacji biznesowych. To wymaga przyspieszenia, co w naszym przypadku oznacza działania zmierzające do zapewnienia szerszego dostępu do technologii przez Centrum Usług Wspólnych. To stworzy bankom nowe możliwości rozwoju w ramach grupy. Takie rozwiązania, za zgodą wszystkich zainteresowanych, zamierzamy wdrażać, również w celu zintegrowania naszych działań operacyjnych.

Znowu odwołuje się pan do wartości dodanej, wynikającej z wdrażania do praktyki wartości wspólnotowych i czynienia z teorii praktycznej recepty działania…

– Nie wystarczy wydawać. Trzeba inwestować – w imię wspólnych wartości właśnie. Integrowanie środowisk, dla których pracujemy, wymaga poprawy legislacji, ale najlepsze regulacje nie zastąpią wdrożeń, które poza nakładami wymagają standaryzacji i zgody co do celów, realizacji których mają służyć. Potrzeby są wielokroć większe od możliwości, zatem tylko wspólnotowe, racjonalne wykorzystanie istniejących zasobów pozwoli uczestniczyć we wspólnym dziele krystalizującym w dalszej perspektywie to, co symbolicznie określamy dobrą zmianą. Skoro człowiek funkcjonuje jako element zbiorowości, nie znajdziemy argumentów na rzecz działania każdego z osobna w tej samej sprawie. Skoro porozumieliśmy się co do tego, co pozostaje istotą naszej pracy, a co wymagało odbudowy zaufania, zapewnijmy pełny dostęp do wspólnie wypracowanego potencjału. Żmudny proces budowy systemu ochrony dowiódł, że można i warto. Realne oddziaływanie na rzeczywistość jest tym większe, im większa świadomość profitów, jakie stwarza spółdzielcza forma działania, która przetrwała 150 lat, w jakże zmiennych warunkach działania.

Wszystkie opisane działania mają swój czas. Jakie zatem zadania i priorytety widzi pan jako spoiwo bieżącej kadencji?

– Stawiamy na kontynuację i zmianę. To tylko pozorna sprzeczność, gdy zważyć, że funkcjonowanie zrzeszenia, systemu, a szerzej rzecz ujmując całego sektora służy generowaniu kapitału gwarantującego finansowanie rozwoju. Wymiar korzyści mierzonych kategoriami ekonomicznymi i społecznymi oznacza, że jesteśmy wszędzie tam, gdzie wynik finansowy pozwala uzgodnić, jakie cele i zadania finansujemy. To zbiorowe działanie nie jest łatwe, ale gwarantuje świadomość, czemu i po co służymy. Każda kadencja wyznacza cele etapowe, ale podjęliśmy trud zbudowania strategii rozwoju banku i równolegle zrzeszenia. Niezależnie od tego, kto i kiedy będzie kierował tą instytucją, nie możemy myślenia i działania ograniczać do kategorii doraźnych.

Stabilizacja i wzrost wymagają długofalowej perspektywy. Pewne działania chcą kontynuacji, czego wymaga choćby realizowany plan naprawczy. Świadomość materii i ograniczeń natury finansowej podpowiada, że każdy finał oznacza profity, które wzmocnią naszą stabilność i możliwości dalszego rozwoju również w skali zrzeszenia. To wpisujemy w długofalową projekcję rozwoju zrzeszenia, przy aktywnym udziale doświadczeń każdego z banków zrzeszonych. Nie tworzymy dokumentu dla niego samego, lecz narzędzia konfrontowania się z rzeczywistością przez dotychczasowe efekty naszych działań. Interweniujemy wszędzie tam, gdzie trzeba, by udrożnić drogę zmierzającą do strategii, którą na wewnętrzny użytek nazwaliśmy zrównoważonym rozwojem. Potencjał BPS wpisuje się w ową strategię, choćby z uwagi na swój potencjał i wagę dla zrzeszenia. Z tego rozlicza nas nadzorca, ale i banki zrzeszające. Stąd sięgnęliśmy po zewnętrznego konsultanta, który zweryfikuje nasz potencjał, również w odniesieniu do założeń nowej umowy zrzeszenia na miarę czasu. Oczywiście przy założeniu, że obowiązkom muszą towarzyszyć sankcje, których egzekwowanie zapewni odpowiedzialność za wspólnie przyjęte ustalenia. To podniesie funkcjonalność i sprawność organizacji, ale za tym podążać musi dalszy rozwój systemu ochrony, jako systemu wczesnego ostrzegania.

Nie wykluczam, że ci, którzy dzisiaj myślą o zrzeszeniu zintegrowanym, zechcą do nas wrócić, co jednak będzie wymagało większościowej decyzji banków zrzeszonych. Rzecz jasna, stale pracujemy nad paletą i jakością oferowanych produktów, bowiem to rynek zweryfikuje ich przydatność. Kwestia ich wspólnego dystrybuowania, podobnie jak stworzenie Centrum Usług Wspólnych, wzmocni – jak realizowane już zarządzanie gotówką czy monitorowanie ryzyk – efektywność naszego biznesu. Zagregowanie agencji wspierających rolnictwo w Centrum Wsparcia Rolnictwa wymagać będzie wypracowania nowego modelu współpracy. Słowem – pracy nie zabraknie, przy założeniu, że zrealizujemy pomyślnie program naprawczy w perspektywie 2019. Nikt nie obiecywał, że będzie łatwo, ale trudne doświadczenia z przeszłości tym bardziej motywują nas do budowania na gruncie spółdzielczym wzajemnego zaufania stanowiącego fundament naszej pracy.