Bankowość i Finanse | Oddziały Zagraniczne | Tu wciąż jesteśmy challengerem

BANK 2021/12

Klienci mBanku w Czechach mają 30–40% więcej depozytów na osobę niż klienci w Polsce, a mniejsze bilanse kredytowe. Również inwestycje są dużo bardziej powszechne w Czechach niż u nas. Według danych BCG, w 2020 r. aktywa inwestycyjne na obywatela w tym kraju były 2,7 razy wyższe niż w Polsce – zauważa Paweł Kucharski, dyrektor oddziału zagranicznego mBanku w Czechach, w rozmowie z Janem Bolanowskim.

Fot. mBank

Klienci mBanku w Czechach mają 30–40% więcej depozytów na osobę niż klienci w Polsce, a mniejsze bilanse kredytowe. Również inwestycje są dużo bardziej powszechne w Czechach niż u nas. Według danych BCG, w 2020 r. aktywa inwestycyjne na obywatela w tym kraju były 2,7 razy wyższe niż w Polsce – zauważa Paweł Kucharski, dyrektor oddziału zagranicznego mBanku w Czechach, w rozmowie z Janem Bolanowskim.

Polskie banki nie mają zbyt wielu sukcesów na polu ekspansji zagranicznej. Tymczasem mBank za południową granicą działa już od ładnych paru lat. Jak rozwija się biznes? Czy można mówić o sukcesie?

– mBank rozpoczął działalność w Czechach i na Słowacji siedem lat po starcie w Polsce. Od tego czasu na obu rynkach zdobył ponad 1 mln klientów, którzy zgromadzili ponad 15,5 mld zł depozytów i zaciągnęli 9 mld zł kredytów (stan na połowę 2021 r.). Porównując te dane do rynku polskiego, zagraniczne oddziały mBanku odpowiadają wielkości Credit Agricole, a nawet są większe od części detalicznej polskiego Citibanku.

W ostatnich latach, kiedy zwiększyliśmy inwestycje w oddziały zagraniczne, obserwujemy zdecydowaną poprawę wyników. Operacje generują ok. 80 mln zł zysku brutto (2020) przy przychodach na poziomie 260 mln zł (kilkanaście procent wyższych rok do roku).

Co jest największą barierą dla ekspansji zagranicznej polskich banków?

– mBank w Czechach i na Słowacji działa jako oddział banku z licencją w Polsce. Ta formuła ma wiele zalet. Pozwala bardziej efektywnie zarządzać modelem biznesowym, ograniczać koszty, wzmacniać dzielenie know-how między rynkami. Ma też jedną bardzo istotną wadę, która wpływa na potencjał ekspansji. Chodzi o podatek bankowy, który bardzo mocno ogranicza naszą konkurencyjność. Od zagranicznych aktywów musimy płacić polski podatek bankowy, który nie dotyka innych konkurentów na tamtejszych rynkach. Był moment, gdy mierzyliśmy się z podwójnym opodatkowaniem – w Polsce i na Słowacji (słowacki rząd zniósł tę daninę w trakcie pandemii). To jest bardzo poważna bariera dla polskich banków, które myślą o ekspansji.

Dodatkowo, jako polski sektor nie mamy dużych doświadczeń w zakresie ekspansji zagranicznej. Generalnie, jako duży naród jesteśmy „polskocentryczni”. Koncentrujemy się na własnym kraju, bo jest wystarczająco duży, żeby zaplanować i wyskalować biznes, również bankowy. Gdy obserwuję np. Czechów – są znacznie bardziej otwarci na planowanie swoich biznesów z myślą o rynkach zagranicznych.

Czym się różni praca w mBanku w Czechach, na Słowacji i w Polsce?

– Jest duża różnica między pracą w centrali banku, a w oddziałach zagranicznych. Pierwszą w miarę oczywistą – zakres działań. Centrala koncentruje się na tworzeniu modelu biznesowego i jego rozpowszechnieniu wśród klientów. Rolą oddziałów jest głównie praca nad adopcją tego modelu, który jest taki sam dla wszystkich krajów.

Kolejną kwestią jest zakres samodzielności i odpowiedzialności. Praca w centrali była dla mnie w znacznie większym stopniu kolektywna, zespołowa, podlagająca procesom, które są charakterystyczne dla dużych organizacji. W przypadku oddziałów mam więcej samodzielności, ale również odpowiedzialności. Funkcje sprawozdawczo-kontrolne są regularne, ale oparte na jasnych wskaźnikach, powiązanych z celami oddziałów.

Poza tym w Polsce mBank jest jednym z największych na rynku, w Czechach i na Słowacji nasza pozycja nie jest tak silna. Jesteśmy mniejszym bankiem, wciąż z pozycją challengera rynkowego. Również z tej perspektywy różnice są zauważalne.

Pracownicy w Czechach i Słowacji różnią się od polskich bankowców?

– Globalizacja powoduje coraz większą unifikację zachowań i postaw wśród pracowników. Oczekiwania wobec kandydatów i pracowników są bardzo podobne. Proces rozwoju również jest taki sam we wszystkich krajach.

Nadal istnieją jednak duże ...

Artykuł jest płatny. Aby uzyskać dostęp można:

  • zalogować się na swoje konto, jeśli wcześniej dokonano zakupu (w tym prenumeraty),
  • wykupić dostęp do pojedynczego artykułu: SMS, cena 5 zł netto (6,15 zł brutto) - kup artykuł
  • wykupić dostęp do całego wydania pisma, w którym jest ten artykuł: SMS, cena 19 zł netto (23,37 zł brutto) - kup całe wydanie,
  • zaprenumerować pismo, aby uzyskać dostęp do wydań bieżących i wszystkich archiwalnych: wejdź na aleBank.pl/sklep.

Uwaga:

  • zalogowanym użytkownikom, podczas wpisywania kodu, zakup zostanie przypisany i zapamiętany do wykorzystania w przyszłości,
  • wpisanie kodu bez zalogowania spowoduje przyznanie uprawnień dostępu do artykułu/wydania na 24 godziny (lub krócej w przypadku wyczyszczenia plików Cookies).

Komunikat dla uczestników Programu Wiedza online:

  • bezpłatny dostęp do artykułu wymaga zalogowania się na konto typu BANKOWIEC, STUDENT lub NAUCZYCIEL AKADEMICKI

Udostępnij artykuł: