Bankowość Spółdzielcza. BPS SA: Nie stać nas na stratę czasu

BANK 2019/12

Fot. BPS SA

Z Arturem Adamczykiem, prezesem zarządu Banku Polskiej Spółdzielczości SA, rozmawiał Maciej Małek.

Po objęciu sterów w Banku BPS SA zdefiniował dla portalu aleBank.pl priorytety bieżącej kadencji zarządu. Uznaliśmy zatem, że to dobra okazja, by przybliżyć Czytelnikom poglądy prezesa dotyczące wielu kluczowych kwestii dla przyszłości banku i sektora.

Misja każdego banku to oferta adresowana do określonej grupy klientów. Jak zatem przekonać młodych, że bankowość spółdzielcza jest cool?

– Aby odpowiedzieć na to pytanie, należy najpierw zdefiniować preferencje młodego pokolenia. Podczas tegorocznej edycji Europejskiego Kongresu Finansowego uczestniczyłem w dyskusji poświęconej właśnie tej kwestii. W zgodnej opinii panelistów pokolenie Z nastawione proekologicznie i indywidualistycznie broni się nie tylko przed ładem korporacyjnym, lecz także sceptycznie – by nie powiedzieć: krytycznie – ocenia efekty globalizacji, których doświadczamy choćby w postaci anomalii pogodowych czy zmian klimatu. Paradoksem tej sytuacji jest aktywność młodych ludzi w mediach społecznościowych, które często zastępują bezpośrednie relacje. Kiedy dodamy do tego kreowanie wizerunku właśnie w tych mediach – który często odbiega od rzeczywistości – mamy do czynienia ze swoistą masą krytyczną. Ten, kto ją wyzwoli, zyska wiernego klienta i zbuduje nową relację w realiach rynkowych.

Gdzie tu miejsce dla banku spółdzielczego?

– Lokalne relacje i zasięg działania wprost wpisują się w dążenie młodych do zaznaczenia własnego, indywidualnie zdefiniowanego miejsca. W połączeniu z określeniem lokalnej tożsamości dają niepowtarzalną szansę na wdrażanie stale aktualnej zasady: myśl globalnie, działaj lokalnie. Relacyjność – tak ważna w modelu biznesowym bankowości spółdzielczej – nabiera tu nowej wagi i znaczenia za sprawą interaktywnych kanałów komunikacji i portali społecznościowych. Co więcej, w żadnej mierze nie zastępują one bezpośredniej relacji z pracownikiem banku spółdzielczego, lecz dopełniają ją zgodnie z potrzebami młodych, którzy zawsze i wszędzie chcą być online.

Jak definiuje pan rolę banku zrzeszającego w obecnym ładzie regulacyjnym versus umowa zrzeszenia?

– Chcę wyraźnie powiedzieć, że ustawa o funkcjonowaniu banków spółdzielczych, ich zrzeszaniu się i bankach zrzeszających wyznacza jedynie warunki brzegowe naszego funkcjonowania – i to od nas zależy, jak tę przestrzeń wypełnimy. W mojej opinii obecny model biznesowy banku spółdzielczego jest dobry, a podstawę naszego biznesu stanowi zapewnienie dostępu do tradycyjnie pojętych produktów i usług bankowych. Przelewy, depozyty, kredyty oraz sprawne rozliczenia operacji to zadania banku spółdzielczego.

Jako banki spółdzielcze nie aspirujemy do roli innowatora produktowego. Opcje walutowe, kredyty denominowane bądź indeksowane w obcych walutach, polisolokaty to nie są obszary naszych zainteresowań. I dobrze, że tak jest. Chcemy być innowacyjni organizacyjnie. Usprawnień szukamy w obszarze zarządzania procesami poprzez optymalizację kosztów, gdzie istotne znaczenie ma efekt skali. Tradycja, lokalność, bliskość – to nasze atuty, dzięki którym jesteśmy rozpoznawalni i na których budujemy swoją renomę. Jako Bank BPS jesteśmy przede wszystkim bankiem zrzeszającym, ale dla klienta z zewnątrz jesteśmy bankiem, takim jak inne. Klient ocenia nas, nie patrząc, że pełnimy funkcje zrzeszeniowe.

Nasz rozmówca

Prezes zarządu Banku BPS SA od października 2019 r. Pracę w Banku BPS rozpoczął w 2007 r., pierwotnie na stanowisku naczelnika Wydziału Ryzyka Finansowego, a następnie dyrektora Departamentu Ryzyka Finansowego i Operacyjnego. W lipcu 2014 r. został powołany na stanowisko wiceprezesa zarządu nadzorującego Pion finansów i ryzyka, odpowiedzialnego m.in. za zarządzanie ryzykiem istotnym, sprawozdawczość finansową, działania restrukturyzacyjne i windykacyjne oraz za strategię banku. Z sektorem finansowym związany jest od 1997 r. Podczas swojej kariery zawodowej pełnił funkcje menedżerskie w Invest-Banku oraz w PolCardzie. W E-Telbank sprawował funkcję głównego księgowego. Jest absolwentem Wyższej Szkoły Handlu i Prawa w Warszawie, ze specjalizacją finanse przedsiębiorstw. Posiada certyfikat głównego księgowego wydany przez Ministerstwo Finansów. Jest członkiem Rady Krajowego Związku Banków Spółdzielczych.

W ramach funkcji zrzeszeniowych konsekwentnie szukamy optymalizacji finansowych, by poprawiać wyniki. Prowadzimy rozliczenia międzynarodowe, oceniają nas zarówno banki korespondenci, jak i Visa oraz Mastercard. To nasza wiarygodność decyduje o przyznawanych limitach, co wprost wpływa na skalę i efekty prowadzonych operacji. Dla naszego zrzeszenia najważniejsza jest integracja pionowa procesów i integracja produktowa pomiędzy bankiem zrzeszającym a bankami spółdzielczymi. Dopóki bank spółdzielczy będzie stać na ponoszenie kosztów obsługi, czyli po drugiej stronie będzie miał wystarczające przychody, by funkcjonować na rynku – to w naszym interesie jest, aby na rynku działało jak najwięcej banków spółdzielczych.

Biorąc udział w pracach grupy roboczej opracowującej nową umowę zrzeszenia, jestem przekonany, że rada zrzeszenia musi mieć kompetencje decyzyjne. Powołanie w jej ramach trzech zespołów dedykowanych strategii, rozwojowi i standaryzacji to rozwiązanie, które rekomendowaliśmy podczas listopadowych spotkań regionalnych ze zrzeszonymi bankami spółdzielczymi. Praca w zespołach pozwoli na efektywną analizę problemów i wypracowanie konkretnych rozwiązań. Istotne jest również opracowanie zasad dobrych praktyk wyborów członków rady zrzeszenia.

Jak w tym kontekście określiłby pan rolę CRUZ jako wehikułu wdrażania zaawansowanych technologicznie rozwiązań dla banków zrzeszonych?

– Z uwagi na uwarunkowania działalności banku zrzeszającego, o czym wspomniałem wcześniej, wraz z bankami spółdzielczymi powołaliśmy Centrum Rozwoju Usług Zrzeszeniowych. Powstało przede wszystkim po to, aby wdrażać nowe rozwiązania technologiczne, nie obciążając przy tym kapitałów poszczególnych banków, i aby optymalizować koszty. CRUZ ma za zadanie korzystać z efektu skali i zmniejszać wydatki całego zrzeszenia. Dzięki ograniczeniom kosztów, a także wdrożeniu interaktywnych kanałów sprzedaży i dystrybucji produktów, pracownicy banków spółdzielczych mogą w większym zakresie dbać o relacje z klientem poprzez doradztwo produktowe oraz edukowanie i informowanie o zagrożeniach wynikających z coraz bardziej obecnej w naszym codziennym życiu rzeczywistości cyfrowej. Technologia to broń obosieczna, a rolą CRUZ jest takie jej wdrażanie, by implementować sprawdzone rozwiązania poprzez innowacyjny sposób zarządzania procesem.

Wspomniał pan o zarządzaniu ryzykiem, co – jak rozumiem – wprost przekłada się na zoptymalizowanie podziału zadań pomiędzy bankiem zrzeszającym a systemem ochrony.

– Powołaliśmy Spółdzielnię Systemu Ochrony Zrzeszenia funkcjonującą na podstawie umowy systemu, w której zapisano jej statutowe zadania. SSOZ ma także odrębne organy: zarządzający i nadzorujący. To inaczej niż w niemieckim modelu, w którym rada zrzeszenia jest jednocześnie odpowiednikiem naszej Rady Nadzorczej Systemu Ochrony.

Doświadczenia BVR, czyli właśnie niemieckiego systemu ochrony, wskazują, że w modelu naszych zachodnich sąsiadów to właśnie rada decyduje zarówno o pomocy finansowej dla banków spółdzielczych, jak i o rozwoju biznesu. W naszym modelu domeną systemu ochrony są monitorowanie ryzyka, działania prewencyjne i ewentualna pomoc bankom spółdzielczym popadającym w kłopoty. To powoduje, że koncentrujemy się wyłącznie na ograniczaniu ryzyka, często kosztem ograniczania biznesu.

Dlatego w nowej umowie zrzeszenia proponujemy powołanie komitetu strategii w ramach rady zrzeszenia, który byłby ogniwem łączącym banki spółdzielcze i biznes przez nie prowadzony ze ­stanowiącym odrębny byt systemem ochrony dbającym o bezpieczeństwo. Musimy pamiętać, że istnieje relacja dochodu do podejmowanego ryzyka – nie ograniczajmy się w myśleniu tyko do tego drugiego elementu. W związku z tym banki spółdzielcze muszą być w większym stopniu oceniane pod kątem efektywności, a nie tylko poziomu generowanego ryzyka. Bo w takim rozumieniu najlepszym kredytem będzie kredyt nigdy nieudzielony.

Z badań jasno wynika, że bankowość spółdzielcza postrzegana jest jako marka. Czy istnieje pomysł na wzmacnianie siły tej marki?

– Bank spółdzielczy to marka, która jak wynika z badań, kojarzy się pozytywnie. Rośniemy w liczbach bezwzględnych, co nie zmienia faktu, że nasz udział w polskim rynku bankowym nie przekracza 7%. Także liczba miliona członków bankowości spółdzielczej nie zwala z nóg, jeśli weźmie się pod uwagę, że we Francji, w Niemczech czy Holandii co piąty klient banku to członek spółdzielczości bankowej. Nasza oferta jest powszechnie dostępna, konkurencyjna, umowy są przejrzyste, a procedury przyjazne dla klienta. Wiedza o zaletach i przewagach konkurencyjnych sektora, jego dynamiczny wzrost i wyższe od średniej przyrosty depozytów niestety nie przekładają się na powszechną świadomość, co wskazuje na konieczność wzmożenia aktywności medialnej, również w mediach społecznościowych. To wyzwanie i potencjał wzrostu – mamy tego pełną świadomość.

Jako banki spółdzielcze nie aspirujemy do roli innowatora produktowego. Opcje walutowe, kredyty denominowane bądź indeksowane w obcych walutach, polisolokaty to nie są obszary naszych zainteresowań. I dobrze, że tak jest. Chcemy być innowacyjni organizacyjnie. Usprawnień szukamy w obszarze zarządzania procesami poprzez optymalizację kosztów, gdzie istotne znaczenie ma efekt skali.

Ponieważ banki spółdzielcze działają w wysoce konkurencyjnym otoczeniu banków komercyjnych, budowanie marki jedynie na tradycji i pięknej historii jest niewystarczające. Musimy prezentować się jako nowoczesny bank, świadczący takie same usługi jak bank komercyjny posiadający nowoczesne narzędzia, ważne z punktu widzenia współczesnego klienta, takie jak: bankowość internetowa, bankowość mobilna, karty, atrakcyjne produkty, usługi płatności mobilnych, jak choćby Google Pay. Praktycznym tego wyrazem jest kampania medialna „Mamy tu wszystko”, którą podjęliśmy wraz z SGB, promująca płatności mobilne w bankach spółdzielczych.

Wielokrotnie słyszymy, że przynależność do banku spółdzielczego nie przynosi profitów. Dlaczego więc warto być spółdzielcą?

– Powinniśmy pracować nad profitami wynikającymi z członkostwa w banku spółdzielczym. Regulacje zewnętrzne powinny zachęcać do angażowania się w polskie, działające lokalnie instytucje finansowe, jakimi są właśnie banki spółdzielcze. Tak się – niestety – nie dzieje.

Pierwszy element to dywidenda. Prawo bankowe i stanowisko nadzoru jest w tym względzie jednoznaczne i umożliwia wypłatę dywidendy pod warunkiem spełnienia szeregu warunków. Być może nie powinniśmy przeceniać znaczenia dywidendy, która w niewielkim stopniu zapewnia zwrot z kapitałów, a często ma tylko symboliczny wymiar. Można by jednak poszukać innych możliwości zachęcania do angażowania się w udziały banków spółdzielczych, chociażby poprzez korzystniejszą ofertę produktową, co obecnie nie jest możliwe. Warto jednak podkreślić społeczny aspekt bycia udziałowcem banku spółdzielczego – uczestniczenia w życiu banku i współdecydowania o wielu jego działaniach, w tym m.in. o przeznaczeniu części zysków banku na inwestycje i lokalne aktywności, jak sponsoring wydarzeń i działania społeczne.

W krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej lokalne inwestycje dedykowane są miejscowo właściwym bankom, zaś w przypadku długoterminowych zobowiązań zaciąganych na cele mieszkaniowe członkostwo w banku spółdzielczym gwarantuje preferencyjne oprocentowanie. Jak się wydaje, strategia zrównoważonego rozwoju otwiera przestrzeń do wdrożenia i zaimplementowania na naszym gruncie rozwiązań sprawdzonych w Niemczech, Holandii czy we Włoszech. Stanowimy przecież integralną część europejskiego systemu prawnego i jako kraj na dorobku powinniśmy zabiegać o wzrost społecznej zamożności na bazie rozwiązań sprawdzonych gdzie indziej.

Czy rzeczywistość cyfrowa definiuje na nowo relacyjność?

– To pozorny dylemat. Cyberprzestrzeń nie stanowi w żadnym razie alternatywy dla kontaktu z doradcą, wizyty w oddziale czy dla tradycyjnej formy podpisania umowy. Poprzez interaktywne kanały komunikacji i sprzedaży upraszczamy dostęp do naszych pieniędzy, wydawanie dyspozycji czy realizację operacji w czasie rzeczywistym. To istotne dopełnienie tradycyjnie pojętej bankowości transakcyjnej oraz wyjście naprzeciw oczekiwaniom zwłaszcza młodych klientów. Jeśli procesy realizowane w back offisie i front offisie uda się zautomatyzować, usprawni to ich przebieg, przetwarzanie i ochronę danych oraz zmniejszy koszty.

Tym samym uwalniając zasoby ludzkie, wzmocnimy obszary wsparcia, doradztwa, komunikacji i informacji dla klienta, który w coraz bardziej złożonej rzeczywistości potrzebuje zaufanej osoby w banku, rozumiejącej i dbającej o jego interesy. Słowem, nasze tradycyjne atuty zyskują nowy wymiar adekwatny do realiów współczesności. Naszym celem nie jest ściganie się z komercją czy fintechami, lecz wdrażanie do codziennej praktyki sprawdzonych, efektywnych i przyjaznych rozwiązań. Jeśli ma to oznaczać wzmocnienie tradycyjnie pojętych relacji i skłonić nowych klientów do wybrania banku spółdzielczego, jestem za!

Udostępnij artykuł: