Bankowość spółdzielcza. Kształcenie menedżerów: Przełom zacznijmy od siebie

BANK 2019/11

Zdjęcia: ZBP/K. Zapała

Z Włodzimierzem Kicińskim, wiceprezesem Związku Banków Polskich, rozmawiał Maciej Małek.

Realizując postanowienia Konwentu na rzecz Współpracy i Rozwoju Polskiej Bankowości Spółdzielczej ze stycznia 2019 r., Związek Banków Polskich podejmuje pilotażowy projekt Strategicznej Szkoły Polskiego Sektora Bankowości Spółdzielczej. Postanowiliśmy przybliżyć cele i założenia tego unikatowego programu rozwoju menedżerów.

Co legło u podstaw powołania do życia pilotażowego projektu Strategicznej Szkoły Polskiego Sektora Bankowości Spółdzielczej?

– Kluczem do odpowiedzi na tak sformułowane pytanie jest pierwszy człon nazwy projektu, czyli strategia. To ona wyznacza perspektywę i założenia oraz cele każdego planu stanowiącego podstawę kierunków rozwoju przedsiębiorstwa, branży czy sektora w gospodarce rynkowej. Bez jasno sformułowanej strategii nie sposób efektywnie planować przyszłości. Jeszcze w styczniu, na spotkaniu w Józefowie, wypracowaliśmy – w toku dyskusji plenarnej i prac zespołów problemowych – ogólne założenia definiujące cele rozwojowe sektora bankowości spółdzielczej. Uporządkowaliśmy katalog wyzwań wynikających z oczekiwań rynku i wymogów regulacyjnych oraz skatalogowaliśmy uwarunkowania natury organizacyjnej, co stanowiło warunek konieczny określenia naszych realnych możliwości. Jeśli mówimy o strategii, to określenia wymaga nie tylko cel, ale również sposób postępowania na okres kilku lat.

Jak zatem zdefiniowane zostały zadania i wyzwania stojące przed bankowością spółdzielczą?

– Sektorowi potrzeba przede wszystkim myślenia kategoriami wspólnotowymi w dłuższej perspektywie, aby wykorzystać potencjał, poprawić efektywność i zapewnić dalszy rozwój. Formułowanie założeń wspólnych projektów banków spółdzielczych zakłada ich implementowanie z poziomu zrzeszeń poprzez łączenie potencjałów, współpracę i współdzielenie kosztów. Dokonywanie zmian wymaga dobrych umiejętności organizacyjnych i menedżerskich, przy czym szczególna rola przypada liderom, bo to oni określą sposób działania, moderując generowanie przez sektor nowych idei i przekładanie ich na praktykę. Otwartość liderów w bankach spółdzielczych na nowoczesne rozwiązania jest dzisiaj niezbędna. Od ich wiedzy i kompetencji, zdolności kierowania zespołami zależeć będzie przyszłość sektora.

Czy otoczenie sprzyja tak pomyślanej strategii?

– Każdą strategię określa zrozumienie tego, co robimy i co dzieje się wokół nas na rynku, jakie są możliwości rynku i wektory jego rozwoju oraz co stanowi o czynnikach owemu rozwojowi sprzyjających. Szczególna rola przypada naszej własnej pozycji na rynku i możliwościom skutecznego konkurowania. Ważny jest też sposób działania innych jego uczestników, ich silne i słabe strony. Zamiary konkurentów, ich skłonność do inwestowania w interesujące nas obszary, innowacyjne sposoby komunikacji z klientem wpływają bezpośrednio na możliwości rozwijania biznesu.

Zrozumienie rynku i naszej w nim pozycji, a także tendencji rozwojowych pozwala na znalezienie nisz rynkowych. Nasycenie i rozwój rynku usług bankowych sprawiają, że niekiedy tracimy z pola widzenia możliwości pojawiające się w efekcie rozwoju technologii oraz zmieniających się potrzeb klientów, dotyczących nie tyle samych produktów bankowych, ile kanałów sprzedaży. Obecnie dotyczy to np. bankowości mobilnej, która w odróżnieniu od szeroko rozpowszechnionej bankowości internetowej oznacza nową jakość w relacji bank-klient. Identyfikacja takich nisz w połączeniu z określeniem możliwości naszych i konkurencji pozwoli na skuteczną obronę pozycji na rynku poprzez wykorzystanie przewag konkurencyjnych i zbudowanie efektywnych podstaw rozwoju biznesu.

Wspomniał pan na wstępie o katalogu wyzwań stojących przed bankowością spółdzielczą…

– Strategiczne analizy poprzedzają zwykle określenie celów wymagających operacjonalizacji. Wskazanie kierunków działania dokonywało się w ramach gremiów roboczych Forum Technologii Bankowości Spółdzielczej i Forum Liderów Banków Spółdzielczych, ale także w samych bankach. Stały dialog pozwolił nam rozwinąć i skonkretyzować rekomendacje wypracowane w ramach Konwentu. Skoro mowa o wyzwaniach, to pierwsze nasuwające się skojarzenie stanowi sposób wdrożenia dyrektywy PSD2. Jej pełna implementacja to nadal aktualne zadanie. Stanowiło to przedmiot dyskusji i analiz w ramach Sekcji Banków Spółdzielczych i Banków Zrzeszających Związku Banków Polskich. Zastanawialiśmy się, na ile potrafimy sprostać wyzwaniom i uczynić z nich wehikuły rozwoju. Strategiczne podejście pozwoliło nam zrozumieć, zdefiniować i określić konieczne zmiany, jakie powinny dotyczyć sektora banków spółdzielczych. Dla przykładu – blisko 18 miesięcy deliberowaliśmy na temat technologii mobilnych i możliwości, jakie stwarzają. Dzisiaj mamy do czynienia z mierzalnymi efektami pierwszych wdrożeń zaoferowanych bankom spółdzielczym przez oba zrzeszenia – BPS i SGB – w postaci projektu BS-API. Dzięki dyskusjom opracowano założenia pomyślnie wdrażanych projektów, które pomijając historyczne etapy rozwoju, będącego udziałem komercji, pozwalają bankom spółdzielczym dokonać technologicznego skoku w dziedzinie organizacji nowoczesnej, mobilnej bankowości detalicznej.

Skoro jest tak dobrze, to dlaczego wciąż odrabiamy dystans?

– Zamiast zachłystywania się pozycją w społecznościach lokalnych, co jak dowiodło życie bywa złudne, skoncentrujmy się na zapewnieniu i zagwarantowaniu dostępu naszym, coraz bardziej wymagającym, klientom do takich produktów i usług, które już dzisiaj oferuje nowoczesna bankowość mobilna. To samo musimy zapewnić menedżerom w bankach spółdzielczych: najbardziej aktualne informacje o rynku, technologiach i sposobach działania. Spółdzielcza bankowość musi nadążać za najnowszymi trendami.

W jaki sposób odnosi się to do banków spółdzielczych?

– W obliczu możliwości, jakie stwarza technologia, zdefiniowania na nowo wymagają etapy i drogi rozwoju spółdzielczego biznesu. To legło u podstaw idei powołania Strategicznej Szkoły Polskiego Sektora Bankowości Spółdzielczej. Projekt szkoły zakłada przedstawienie menedżerom bankowym najnowszych informacji z dziedziny organizacji, działania banków, technologii, zarządzania produktami i ryzykiem, procesów pozyskiwania klientów i systematyki sprzedaży, a wreszcie sposobów budowania zespołów i zarządzania nimi przez dojrzałych i świadomych swych celów liderów. Ich kształceniu, roli w środowiskach lokalnych, wpływowi na funkcjonowanie zespołów pracowniczych oraz działaniom w środowiskach lokalnych poświęcimy wiele uwagi. Odbędą się wykłady i ćwiczenia w grupach, warsztaty robocze i rozpatrywanie case-studies, a także dyskusje z interesującymi i wpływowymi osobami. Omówimy działania na rzecz szybkich zmian oraz sposoby działania w trudnych sytuacjach. Poświęcimy wiele uwagi własnemu rozwojowi menedżerskich talentów.

Uczestnicy Strategicznej Szkoły Polskiego Sektora Bankowości Spółdzielczej znajdą z pewnością nowe inspiracje do dalszego działania w swoich bankach i środowiskach. Projekt zakłada doprowadzenie do wdrażania na gruncie praktyki najbardziej efektywnych, prorynkowych i prorozwojowych rozwiązań, przy czym ich efektywność to także model organizacyjny, sposób zarządzania projektami i ewaluacja procesów krytycznie istotnych dla uzyskania efektu synergii. Dotychczas bankowość internetowa, mimo szerokiej dostępności, nie zaowocowała spektakularnymi efektami. Jej możliwości porównywalne z tymi oferowanymi w tradycyjnym okienku, czy przy ladzie, nie wytrzymują porównania z zaawansowanymi technologicznie rozwiązaniami bankowości mobilnej.

Nie brak opinii, że technologia to, obok szans, nie do końca rozpoznane zagrożenia?

– Optymalne wykorzystanie możliwości, jakie stwarza technologia, przy rozpoznaniu i mitygowaniu wynikających stąd zagrożeń, wymaga adekwatnej wiedzy. To ona stanowi klucz do skoncentrowania wysiłków zmierzających do przełożenia idei na projekty gwarantujące dokonanie istotnego postępu w każdym banku z osobna i na poziomie zrzeszeń. Współpraca BPS i SGB w odniesieniu do wdrożenia dyrektywy PSD2 dowodzi, że jest to nie tylko konieczne, ale możliwe. Każde wyzwanie to jednocześnie szansa na wzrost biznesu i umocnienie organizacji, także w zakresie zarządzania zmianą regulacyjną bądź rynkową. W tych kategoriach będziemy pracować w ramach sesji i warsztatów Strategicznej Szkoły Polskiego Sektora Bankowości Spółdzielczej.

Proszę scharakteryzować wagę i znaczenie dialogu z nadzorcą i regulatorem dla dokonujących się w sektorze przemian?

– Tak nadzorca, jak i regulator podnosili kwestię problemów, z jakimi przyszło się zmagać sektorowi w aspekcie ryzyka, efektywności, zapóźnień technologicznych, niespójnych projektów i opieszałości we wdrażaniu nowoczesnych rozwiązań cyfrowych. Dodam, że banki komercyjne zgłaszały uwagi dotyczące zagrożeń, jakie – ich zdaniem – banki spółdzielcze generowały dla całego sektora bankowego. Uważnie wsłuchując się w te głosy, szukaliśmy – zgodnie z naszą statutową rolą – adekwatnego do potrzeb i możliwości rozwiązania będącego skuteczną odpowiedzią na pytania dotyczące sposobów i metod poprawy sytuacji w sektorze banków spółdzielczych. Platforma wymiany poglądów, informacji, edukowania przybrała postać atrakcyjnego szkolenia menedżerskiego. Wspomniana przeze mnie wcześniej wiedza to przecież trwała inwestycja, której – mówiąc kolokwialnie – nikt nam nie odbierze z naszych głów.

Rozumiem, że w tle projektu to wiedza stanowi najistotniejszy komponent?

– To kluczowy element naszej inicjatywy. Wiedza dotycząca budowy strategii i strategicznego zarządzania jest niezastąpiona w każdym środowisku. Chodzi bowiem o dokonanie zmiany poprzez opracowanie, wdrożenie i zdyskontowanie dobrych praktyk w odniesieniu do każdego aspektu funkcjonowania banku, zrzeszenia i sektora. Rolą i zadaniem liderów będzie podjęcie tego wyzwania. Strategiczna Szkoła Polskiego Sektora Bankowości Spółdzielczej to miejsce poznania najlepszych praktyk, metodyki ich opracowania, wdrażania, monitorowania, ewaluacji i zarządzania zmianą w odniesieniu do trendów współczesnej bankowości: nowoczesnych produktów i funkcjonalności, czy rozwiązań technologicznych, gwarantujących interaktywną komunikację z klientem. Social media to niewykorzystany potencjał, zwłaszcza w odniesieniu do klientów pokolenia Y. Takie przykłady mógłbym mnożyć.

Czego wypada życzyć autorom projektu, słuchaczom i wykładowcom?

– Poza realizacją przyjętych założeń, projekt służyć będzie zdobyciu doświadczeń dotyczących potrzeb sektora, wypracowaniu optymalnych organizacyjnie i merytorycznie propozycji programowych, wreszcie pozyskaniu nowych partnerów koniecznych dla dalszego rozwoju inicjatywy. Warunkiem sukcesu, cokolwiek to znaczy, jest wdrożenie do praktyki motta szkoły zawartego w wezwaniu: MOŻEMY, POTRAFIMY, ZROBIMY. Tak musi się stać w bankowości spółdzielczej.

Udostępnij artykuł: