Bankowość spółdzielcza: Sprawy ważne – refleksja niezależnego eksperta

NBS 2015/09

Jako przedstawiciele banków spółdzielczych często spotykamy się, by omówić sposoby reagowania na narzucane im obowiązki. Zwykle kończy się to opóźnioną, czasem nieco ograniczoną, tym niemniej nieuchronną realizacją zleconych zadań. W ostatnim czasie nowelizacja ustawy o bankach spółdzielczych określiła obowiązek wdrożenia systemu ochrony. Jest to tylko element zmian, który trzeba widzieć w kontekście szerszych wyzwań stojących przed sektorem banków spółdzielczych.

Jako przedstawiciele banków spółdzielczych często spotykamy się, by omówić sposoby reagowania na narzucane im obowiązki. Zwykle kończy się to opóźnioną, czasem nieco ograniczoną, tym niemniej nieuchronną realizacją zleconych zadań. W ostatnim czasie nowelizacja ustawy o bankach spółdzielczych określiła obowiązek wdrożenia systemu ochrony. Jest to tylko element zmian, który trzeba widzieć w kontekście szerszych wyzwań stojących przed sektorem banków spółdzielczych.

Wiesław Żółtkowski
Pracował w NBP i w zarządach banków komercyjnych. Obecnie członek Rady Nadzorczej Warszawskiego Banku Spółdzielczego. Prowadzi działalność doradczą i szkoleniową, autor książek Zarządzanie ryzykiem bankowym w praktyce, Bank lokalny i wielu innych publikacji

Chodzi o wzrost obowiązków wynikających z przyrostu regulacji ostrożnościowych, unifikację banków spółdzielczych, poprawę rentowności wobec konkurencji banków komercyjnych. Spróbuję nazwać sprawy wymagające zmian.

System ochrony obowiązkiem, ale i szansą rozwoju

Celem systemu ochrony jest zapewnienie płynności i wypłacalności każdego jego uczestnika, w szczególności poprzez udzielanie pożyczek, gwarancji i poręczeń na warunkach określonych w umowie systemu ochrony. Zarządy banków różnie reagują na jego wdrożenie. Często wyrażana jest obawa, że ograniczy samodzielność instytucji, traktowaną jako wartość najważniejszą. Pozostaje ona jednak w sprzeczności z potrzebą wspólnego działania spółdzielców w imię obrony interesów własnych, ale równocześnie wspólnych. Współdziałanie szczególnie potrzebne jest małym bankom. Naszą barierą rozwoju jest niski poziom zaufania banków do siebie i społeczeństwa do bankowości spółdzielczej. Dlatego ciągle nieduży jest nasz udział w polskim sektorze bankowym.

W tym kontekście warto sięgnąć do doświadczeń Niemiec, gdzie bankowość spółdzielcza jest bardzo silna. Tam już od kilkudziesięciu lat działają stowarzyszenia banków spółdzielczych, które zapewniają ich stabilność i wypłacalność - chroniąc depozyty i wspierając codzienne funkcjonowanie. Systemy gwarancyjne i wspólne zarządzanie ryzykiem zapewniają bezpieczeństwo, co przekłada się na zaufanie dla tego sektora bankowego. Efektem jest jednolity wizerunek i silna marka grupy, obniżenie ceny pieniądza kupowanego ze względu na niskie ryzyko oraz ścisłe powiązanie ekonomiczno-finansowe w obrębie grupy.

Utworzenie systemu ochrony w Polsce pozwoli na stosowanie wagi ryzyka 0 na ekspozycje wewnątrz systemu, co uwolnieni kilkaset milionów funduszy własnych. Zwolnienie ze spełniania normy LCR na poziomie indywidualnym, z obowiązkiem ich wypełniania na poziomie skonsolidowanym, poprawi płynność sektora. Gwarancja płynności i wypłacalności zapobiegnie upadłości banków.

Taki system, aby uwolnił banki od części kosztowych działań, musi być rozbudowany i sprawny. Jeśli zostanie dobrze zorganizowany, to banki uzyskają obniżenie kosztów własnych i poprawę rentowności. Jednak sprawa jest trudna z powodów mentalnych. Trzeba ograniczyć egoizm i konkurencję wewnętrzną na rzecz większej solidarności. To jest problem całego naszego społeczeństwa, ale ci, którzy pierwsi go pokonają, otrzymają premię szybszego rozwoju.

nbs.2015.09.foto.024.a.400xPotrzebna weryfikacja procedur szacowania ryzyka

Wdrożenie systemu ochrony jest dobrą okazją do przejrzenia całego systemu procedur zarządzania ryzykiem. Był on budowany poprzez cząstkowe wdrażanie rozwiązań kiedyś funkcjonujących w bankach komercyjnych. Jest to system biurokratyczny, nastawiony bardziej na zarządzanie sprawozdaniami niż ryzykiem. Zarządzanie ryzykiem bankowym jest sztuką, której najlepszym i jedynym sprawdzianem jest mała wartość strat ponoszonych przez bank.

O ile jeszcze rekomendacje KNF zakładają zasadę proporcjonalności, to już w tzw. procedurach wzorcowych często podpowiadane są działania nieracjonalne. Proszę znaleźć bank, który gromadzi dane dla poprawnego szacowania ryzyka stopy procentowej metodą bazową, czy krzywej dochodowości. Danych takich nie ma, a fikcyjne obliczenia się przeprowadza. Absurdalne bywają wymogi formułowane po miesięcznej kontroli 15 osób w banku zatrudniającym 22 osoby. Banki spółdzielcze różnią się wielkością sumy bilansowej, jak 1 do 100, co powinno przekładać się na zróżnicowanie wymogów nadzorczych. Poza wszystkim zwolnienie małych banków z części procedur zapewne nakłoniłoby je do akceptacji systemu ochrony. Taki punkt widzenia również powinien być ważny dla nadzorcy.

I jeszcze jeden aspekt praktyczny. Chodzi o wymogi wobec członków rad nadzorczych w zakresie znajomości ryzyka bankowego. Oczekuje się, że członek rady będzie rozumiał szczegółowe procedury zarządzania ryzykiem, które raportuje zarząd, bo wtedy bank będzie lepiej oceniany w BION. Proszę mi wskazać bank, w którym członkowie rady znają się na szczegółowych procedurach zarządzania ryzykiem. Jest to zresztą problem nie tylko banków spółdzielczych, ale także komercyjnych, bo równocześnie zasady ładu korporacyjnego wymagają, żeby w radzie nie zasiadały osoby przechodzące z kierowniczych stanowisk menedżerskich banku. Po co ta fikcja? Czy nie wystarczyłoby prezentować radzie omówienie ryzyka na poziomie dostosowanym do kompetencji jej członków?

Analizy efektywności działania

W bankach są rozwinięte analizy ryzyka, czego formalnie wymaga nadzór bankowy. Równocześnie jest niedostatek analiz efektywności działania. Najprostszym przykładem jest analiza portfela kredytowego. Banki dzielą portfel kredytowy według podmiotu, branży, produktu terminów zapadalności, a nawet rodzaju zabezpieczenia. Jednocześnie nie potrafią do każdej jego części przypisać odsetek, prowizji i rezerw obowiązkowych oraz kosztów obsługi. Inny przykład: jeśli bank przeznacza na działalność kredytową np. 30 mln zł kapitału, to może wygenerować różną wartość należności kredytowej. Jeśli kapitał zostanie podzielony na trzy równe części z wagami ryzyka odpowiednio 100%, 75% i 20%, to może wygenerować kredyt o wartości 125 + 166 + 625 = 916. Gdyby znano przychody i koszty generowane przez każdą część portfela, to można byłoby dla każdej z nich obliczyć zwrot z kapitału. Informacja taka jest istotna do zarządzania bankiem.

Potrzebna lepsza informatyzacja banków

Funkcjonujące systemy informatyczne pozwalają na poprawną rachunkowość bankową. Aplikacje przygotowują zewnętrzną sprawozdawczość obowiązkową oraz obsługę wybranych procedur zarządzania ryzykiem.

Powszechnie wskazuje się na potrzebę rozwoju bankowości internetowej oraz lepsze aplikacje do zarządzania ryzykiem i kompleksowej informacji zarządczej.

Niektóre banki podejmują próby doskonalenia swoich systemów informatycznych. Ale oczywista jest finansowa bariera takich prac. Konieczne jest działanie wspólne dla wypracowania systemów informatycznych kompleksowo obsługujących banki. Z doświadczenia wiem, że najtrudniejsze w tym jest poprawne zdefiniowanie potrzeb banku. Wszystkie kłopoty z wdrożeniem systemów informatycznych w tym miały swoje źródła.

Wyzwaniem efektywny model biznesowy

Model biznesowy to długookresowa metoda na powiększenie i wykorzystanie zasobów w celu lepszej sprzedaży produktów i usług, przy zapewnieniu bankowi dochodowości. Chodzi o uzyskanie i utrzymanie przewag konkurencyjnych. W praktyce funkcjonowanie banków spółdzielczych zmienia się poprzez wdrażanie norm nadzorczych.

Tymczasem potrzebna jest refleksja nad skutkami obecnej i planowanej struktury klientów. O ile banki komercyjne kiedyś kredytowały przedsiębiorstwa, to teraz wyraźnie dominują u nich pożyczki dla gospodarstw domowych. Tymczasem w bankach spółdzielczych kredytuje się głównie podmioty gospodarcze, a w małych bankach również rolników. Wraz z rosnącą wielkością banku maleje udział kredytów dla osób fizycznych.

Podstawowa obsługa klientów odbywa się w placówkach banku. Zdobywa się ich poprzez tworzenie nowych filii i punktów obsługi. A można to robić inaczej - zamiast budowania kosztownych dwu-, trzyosobowych placówek - zacząć tworzyć mobilne stanowiska pracy docierające do klientów, głównie podmiotów gospodarczych. Dwóch mobilnych pracowników może odwiedzić więcej klientów, niż pojawia się ich w palcówce.

Zmiany są potrzebne, mimo oczywistych ograniczeń wynikających z charakteru lokalnego rynku, którego nie można zmienić. Utrudnieniem jest braku wzorców zmian podanych z zewnątrz, jak to było w sektorze banków komercyjnych po ich przejęciu przez banki zagraniczne. Muszą też być zachowane związki modelu biznesowego z pozafinansowymi funkcjami banku spółdzielczego. Podjęcie działań w tych pięciu obszarach wydaje się kluczowe dla umocnienia bankowości spółdzielczej.

 

Udostpnij artyku: