Doradzamy i informujemy: PCM, czyli europejskie przedszkole

EDS 2011/07-09 (lipiec - wrzesień 2011)

Wchodząc w erę funduszy europejskich, w tym z perspektywy lat 2007-2013 oraz przyszłych lat, należy zdać sobie sprawę, że jako beneficjenci musimy zastosować prawidła i reguły UE celem należytego zaplanowania i przygotowania naszych projektów. Jest to kwestia związana z pewnym cyklem profesjonalnego zarządzania projektem przez beneficjenta - zwykle przez sektor publiczny, ale także i prywatny. PCM jako schemat narzędzi metodycznych wspierających procesy planowania i zarządzania projektami UE stał się więc normą i wytyczną dla beneficjentów.

Tomasz Leszczyński

Unijny elementarz

PCM (Project Cycle Management) – cykl zarządzania projektem – został opracowany przez KE na podstawie standardów zachodnioeuropejskich instytucji finansowych oraz korporacji, które miały na celu wprowadzić w życie efektywne narzędzie zarządcze w ramach przygotowywania oraz realizacji projektów biznesowych. Można tu podać takie instytucje, jak Bank Światowy, EBI, EBOiR. Wraz z nadejściem ery UE – Polska jako kraj członkowski musiała się więc nauczyć prawideł przygotowania, ale także wstępnej analizy potężnych projektów infrastrukturalnych. Ta zależność wynika wprost z wcześniejszej analizy SWOT, analizy wielokryterialnej, analizy opcji lub analizy finansowo-ekonomicznej czy due diligence pod dany projekt. Ministerstwo Gospodarki i Pracy – obecnie Ministerstwo Rozwoju Regionalnego – opublikowało w 2004 r. Cykl zarządzania projektem będące przedrukiem Project Cycle Management – Guidlines – Aid Delivery Methods z 2004 r. Pierwotne wydanie tego podręcznika ukazało się w 2001 r. w Brukseli. Początek PCM oraz metodyki wdrożenia tych narzędzi zarządczych został przez Komisję Europejską zaimplementowany na początku lat 90. XX w. Czym zatem jest PCM – jest to inaczej schemat organizacyjno-przyczynowo-skutkowy danego projektu. Są to także zgrupowane metodyczne zestawy narzędzi beneficjenta do planowania, diagnozy, harmonogramowania, monitoringu i ewaluacji oraz audytu i oceny działań beneficjenta w ramach projektu.

leszczynski.tomasz.01.100x.Tomasz Leszczyński – absolwent Wydziału Nauk Społecznych Uniwersytetu Śląskiego. Współpracował m.in. z: MRR, MF, MŚ, NFOŚiGW, BOŚ, PAIiIZ, UOKiK, URE. Ekspert ds. oceny projektów w ramach regionalnego programu operacyjnego. Autor licznych ekspertyz, analiz oraz publikacji merytorycznych związanych z pozyskiwaniem i rozliczaniem funduszy europejskich, przekształceniami majątkowymi, zarządzaniem kontraktami FIDIC. Wykładowca na wyższych uczelniach – zarządzanie administracją publiczną oraz finansami. Trener, doradca, konsultant. Właściciel Euro Business Group – firmy specjalizującej się w przygotowywaniu i rozliczaniu projektów z udziałem UE, PPP oraz w negocjowaniu i zarządzaniu kontraktami UE.

Faza I. Programowanie (Programming)

Faza ta poprzedza dalsze działania operacyjne beneficjenta w kontekście nawiązania do celów mikro jak i makro oraz ogólnych strategii rozwojowych danej jednostki. Są to programy strategiczne nawiązujące do programów UE oraz programów rządowych, tak jak np. programy operacyjne (POIiŚ, POIG), programy sektorowe (KPOŚK, Program Budowy Autostrad) lub inwestycyjne oraz modernizacyjne w ramach wieloletniej prognozy finansowej (WPF) i wieloletniego planu inwestycyjnego beneficjenta (WPI). Innymi słowy – jest to wypełnienie zobowiązań w ramach projektu w kontekście zależności wypełnienia celów strategicznych beneficjenta jako jednostki organizacyjnej, np. na szczeblu gminy, powiatu, województwa i kraju.

Faza II. Identyfikacja (Identification)

Polega na dogłębnej analizie problemów otoczenia beneficjenta w ujęciu ogólnym i szczegółowym. To od tej fazy będzie zależał sukces prawidłowej realizacji naszego projektu. To w tym momencie musimy zbadać położenie naszej jednostki pod względem sytuacji problemowych oraz niedoborów jakościowo-ilościowych. Należy pamiętać, że w tym miejscu poprzez pogłębioną analizę jakościową będziemy diagnozować przyczyny powyższych niedoborów oraz powstałej sytuacji problemowej naszej jednostki. Jest to także wymiana informacji z otoczeniem zewnętrznym, w którym działamy, tzn. badamy nastawienie interesariuszy, mieszkańców, klientów, petentów, czyli użytkowników docelowych jako odbiorców końcowych produktów i rezultatów naszego projektu.

Faza III. Formułowanie tez (Formulation)

Ta faza jest bezpośrednio powiązana z empirycznie potwierdzoną analizą weryfikowanych przez nas sytuacji problemowych wokół projektu lub jego otoczenia vide stanu aktualnego otoczenia beneficjenta jeszcze przed wdrożeniem projektu. Tezy skonstruowane muszą być jasne i czytelne, gdyż z nich będą wynikać zadania, instrumenty oraz narzędzia, którymi będziemy się posługiwać, by je wdrożyć w ramach projektu. Tezy będą formułowane w aspekcie prawnym, technicznym i finansowym.

Faza IV. Wdrożenie (Implementation)

Faza ta mówi, jak będziemy realizować w ujęciu operacyjnym i logistycznym zdefiniowane przez nas działania vide zadania lub kontrakty. Nasze działania ubrane w barwne nazewnictwo kontraktów wykonawczych lub usługowych będą nas odsyłały każdorazowo do skali czasu oraz finansów, czyli tzw. harmonogramu rzeczowo-finansowego (HRF). Należy tutaj dodać, iż na tym etapie wcielamy w życie programy lub projekty za pomocą naszych zasobów beneficjenta, tj. kadry osobowej oraz potencjału technicznego (know-how).

Faza V. Ocena, monitoring i ewaluacja (Evaluation & Audit)

Faza ta w ramach projektu jest skupiona na procesach estymacyjnych, tj. na ocenie zakładanych celów, wskaźników produktu-rezultatu oraz wypełnieniu wszelkich głównych i szczegółowych pierwotnych założeń projektu. Polega ona również na monitoringu i ewaluacji zarówno wewnętrznej projektu przez beneficjenta, jak i zewnętrznej przez instytucje trzecie vide instytucja zarządzająca, instytucja audytowa, NIK, UKS lub sama Komisja Europejska. Celem tej fazy jest ulepszanie przyszłych projektów na bazie własnych błędów jako beneficjenta.

Krew pot i łzy

eds.2011.07.k3.wykres.059.a.550x

Komisja Europejska na początku lat 90. ub. w. zaimplementowała krajom członkowskim elementarny zestaw narzędzi planistycznych oraz ewaluacyjnych, jakim miał się posługiwać przyszły beneficjent. Europa Środkowa w zakresie nowoczesnego zarządzania metodyką PCM, PRINCE czy PMP musiała swoje odczekać. Dopiero wejście Polski do UE w 2004 r. spowodowało boom w zakresie przygotowywania projektów przede wszystkim infrastrukturalnych opartych na elementarzu PCM. Nauka wprawdzie trwa od początku 2000 r. wraz z nadejściem funduszy przedakcesyjnych, natomiast zarządzanie cyklem życia projektu to nauka ustawiczna oparta na błędach własnych i poprzedników. Aby straty były jak najmniejsze po stronie beneficjenta, zastosowano podział matrycy logicznej projektu z przyporządkowaniem każdego elementu PCM do poszczególnej roli, zadania i odpowiedzialności względem analizowanych opcji i scenariuszy możliwych do zrealizowania podczas projektu. Obecnie nauka tego narzędzia planistycznego oraz zarządczego trwa w Polsce blisko 10 lat z różnymi konsekwencjami, np. w PKP czy GDDKiA.

Perpetum mobile

Komu ma więc służyć model PCM? Beneficjentowi, audytorowi czy samej KE? Jeżeli projekt jest przygotowywany zgodnie z elementarzem UE, to ma maksymalnie wykorzystać narzędzia planistyczne macierzy logicznej, harmonogramowania czasu i pieniędzy podatników, a przede wszystkim realizować oczekiwania interesariuszy projektu. Do tej idealnej maszyny planistycznej możemy dodać standaryzację zasobów jakościowych, do których w ramach naszego projektu dążymy, a które możemy zmierzyć procedurami jakości, np. ISO. Mamy tutaj do czynienia także z wyborem optymalnego scenariusza ładu finansowego, którego beneficjent powinien być świadomy, tj. opłacalności zaciąganych kredytów i pożyczek w ramach programowanego przez siebie cyklu projektu. PCM jest więc doskonałym narzędziem programowania i analizy wszelkich zasobów projektu oraz oceny we wszystkich jego fazach przygotowania, wdrożenia i zakończenia, niczym w klasycznej greckiej sztuce. Tak więc cel jest jeden – uniknięcie zbędnego ryzyka w ramach projektu, a także maksymalne wykorzystanie inercji beneficjenta oraz jego otoczenia.

 

Udostępnij artykuł: