Edukacja ekonomiczna: Jak uniknąć przeszkód w zarządzaniu ryzykiem?

NZB 2015/01

Zarządzanie ryzykiem jest uporządkowanym procesem nakierowanym na identyfikację i ocenę czynników ryzyka, które mogą mieć wpływ na prowadzoną działalność. W dzisiejszych bardzo dynamicznych czasach, kiedy wiele instytucji finansowych oraz agencji ratingowych zawiodło zaufanie opinii publicznej - co ostatecznie spowodowało straty finansowe inwestorów i negatywnie odbiło się na kondycji wielu przedsiębiorstw i państw - rola zarządzania ryzykiem jest jeszcze większa i coraz bardziej uświadomiona.

Zarządzanie ryzykiem jest uporządkowanym procesem nakierowanym na identyfikację i ocenę czynników ryzyka, które mogą mieć wpływ na prowadzoną działalność. W dzisiejszych bardzo dynamicznych czasach, kiedy wiele instytucji finansowych oraz agencji ratingowych zawiodło zaufanie opinii publicznej - co ostatecznie spowodowało straty finansowe inwestorów i negatywnie odbiło się na kondycji wielu przedsiębiorstw i państw - rola zarządzania ryzykiem jest jeszcze większa i coraz bardziej uświadomiona.

Karolina Kozłowska-Kawycz

Dzięki odpowiedniemu oszacowaniu potencjalnego wpływu poszczególnych ryzyk na sytuację finansową firmy możliwe jest podjęcie adekwatnych działań, które mają na celu uchronić ją przed niekorzystnymi zjawiskami w otoczeniu zewnętrznym, jak i wewnątrz organizacji. Co może przeszkodzić we wdrożeniu racjonalnego systemu zarządzania ryzykiem?

nbz.kf.p1.2015.031.a.150xKarolina Kozłowska-Kawycz Dyrektor Doradztwa i Zarządzania Ryzykiem w Baker Tilly. Odpowiedzialna za obszar Doradztwa i Zarządzania Ryzykiem dla klientów Grupy Baker Tilly w Polsce, Czechach i na Słowacji. Rozpoczęła współpracę z Baker Tilly w lipcu 2014 r. Wcześniej zdobywała doświadczenie m.in. w bankach, firmach ubezpieczeniowych i towarzystwach funduszy inwestycyjnych, gdzie pełniła funkcje kierownicze. Realizowała zadania z zakresu zarządzania ryzykiem i compliance oraz usprawniania systemów kontroli wewnętrznej i bezpieczeństwa. Uczestniczyła aktywnie w dwóch fuzjach, koordynując prace integracyjne i pełniąc funkcję menedżera ryzyka w okresie przedfuzyjnym. Członek GARP - Global Association of Risk Professionals. Absolwentka Uniwersytetu Szczecińskiego, specjalizacja ekonomia menedżerska. Posiada Certyfikat Financial Risk Manager (FRM) oraz tytuł Chartered Financial Analyst (CFA). Stypendystka Fulbrighta (nauka na University of Illinois w Urbana- Champaign). Stypendystka Fundacji Środkowoeuropejskiej (kurs na Central European University w Budapeszcie). Beneficjentka międzynarodowej współpracy naukowej w ramach programu TEMPUS (projekty naukowe w Wielkiej Brytanii i Portugalii

Brak złotego środka w "oprocedurowaniu" działalności

Sytuacja, w której firma nie zdefiniowała procedur, zasad, norm, czyli nie wyznaczyła swoim pracownikom jasnych ram funkcjonowania, powoduje, iż zwłaszcza w większych organizacjach panuje chaos oraz nieefektywność działania, dublowanie niektórych obowiązków lub brak ich realizacji z powodu nieodpowiedniego ich przydzielenia. Brak opisanych procesów oraz jasnego właścicielstwa sprzyja materializowaniu się wszelkiego typu ryzyk - począwszy od finansowych, a na operacyjnych, włączając nadużycia wewnętrzne, kończąc. Niespisane zasady mogą powodować także wadliwy podział zadań, które powinny być rozdzielone, aby uniknąć konfliktu interesów (segregation of duties).

Z drugiej strony, nadmiernie biurokratyczne procedury, redundancja informacji, opasłe raporty - powodują, że ciężko jest wskazać sedno sprawy, nadać wysoki priorytet kwestiom naprawdę ważnym. W takich organizacjach występuje inercja w podejmowaniu decyzji i nawet w tematach bardzo istotnych działania naprawcze podejmowane są z opóźnieniem.

Bardzo zła lub nadmiernie dobra sytuacja finansowa

Organizacje znajdujące się w tarapatach są narażone na podejmowanie decyzji nadmiernie obarczonych ryzykiem, ponieważ kierownictwo chwyta się działań o potencjalnie wysokich korzyściach i jednocześnie o wysoce niepewnych skutkach. Pracownicy firm, które mają trudności, często należą do kategorii zdemotywowanych, nie są wystarczająco zaangażowani w wykonywanie swoich zadań, mogą popełniać błędy, co z kolei odczuwają klienci wewnętrzni i zewnętrzni.

Natomiast firmy opływające w dostatku mogą być tak oszołomione sukcesem, że po prostu nie rozpoznają potrzeby zmian. Ich czujność jest uśpiona poczuciem satysfakcji z realizowanej strategii, działających procesów, dobrych produktów i mogą przeoczyć konieczność reakcji na zagrożenia pojawiające się w otoczeniu. Samozadowolenie jest często przyczyną braku kontroli oraz motywacji do rozwoju. Na wykresie poniżej zilustrowano moment, w którym firma musi pomyśleć o działaniach prewencyjnych i je wdrożyć, oraz moment, w którym faktycznie z reguły te zmiany są realizowane. Tymczasem myślenie w kategoriach potencjalnych zagrożeń jest wskazane również w okresie prosperity, należy zacząć działać wówczas, zanim ryzyko stanie się zdarzeniem pewnym. Konstruktywna krytyka wobec nawet idealnych wyników, ciągłe dążenie do bycia jeszcze lepszym to najskuteczniejsza recepta.

Niewłaściwe cele

Stawianie celów o charakterze krótkoterminowym powoduje, że znika z horyzontu długofalowa wizja przedsiębiorstwa, działania podejmowane dla realizacji tych celów są często krótkowzroczne i narażają firmę na czyhające zagrożenia w dalszej przyszłości. Sprawę pogarsza wypłata jednorazowych, wysokich bonusów za ich osiągnięcie. W związku z powyższym coraz częściej zdarzają się praktyki polegające na rozłożeniu wypłat premii w czasie (nawet jeśli dotyczą one krótkiego terminu rozliczeniowego), w okresie co najmniej trzyletnim. Przyczyną takiego działania jest zachęta do długoterminowego strategicznego planowania i dbałość o dobre wyniki w kilkuletniej perspektywie.

nbz.kf.p1.2015.wykres.031.a.600xZbyt ambitne, nierealne cele mogą powodować chęć ich osiągnięcia za wszelką cenę, bez względu na nieetyczne i nieuczciwe metody ich realizacji. Wówczas jeśli się uda, w firmie panuje radość z tytułu krótkoterminowego zysku, bez analizy konsekwencji ryzyk związanych z zawartymi umowami w dalszej perspektywie. Innym przejawem zbyt wygórowanych oczekiwań pracodawcy może być całkowita demotywacja pracowników z uwagi na brak spodziewanego sukcesu, niezależnie od podejmowanych wysiłków. Z kolei cele mało ambitne nie pozwalają na wykorzystanie pełnego potencjału pracowników, a tym samym ograniczają możliwości rozwojowe firmy.

Zbyt skomplikowane modele oraz oderwanie od praktyki

Zdarza się, że w instytucjach, w których występują wymogi prawne, konieczność wdrożenia określonego standardu czy normy, bądź narzucone z góry wytyczne spółki matki, wówczas zarządzanie ryzykiem przybiera postać "formalną". Jego celem jest spełnienie wymogów, a nie faktyczna mitygacja ryzyk (zmniejszenie prawdopodobieństwa i skutków ryzyk do poziomu, który można zaakceptować). Wtedy po bliższym przyjrzeniu okazuje się, że przyjęte rozwiązania są markowaniem - prawdziwy krwiobieg firmy ma miejsce bez wykorzystania analiz ryzyka, które powstają gdzieś z boku i grzecznościowo są raportowane tam, gdzie należy, bez większego wpływu na kształtowanie rzeczywistości organizacji.

Zdarzają się sytuacje, w których zespół zarządzania ryzykiem w firmie tworzy procedury niezrozumiałe dla pracowników, a czasem nawet dla samego kierownictwa. Tak dzieje się przy zastosowaniu skomplikowanych modeli ilościowych do szacowania ryzyka. Wówczas przyczyną nieefektywności jest brak odpowiedniego przełożenia wyników analiz na pragmatyczne rozwiązania w firmie. Inną niekorzystną sytuacją jest oderwanie sporządzanych analiz od rzeczywistości ze względu na brak zrozumienia przez menedżerów ryzyka kluczowych procesów biznesowych spółki, dla której pracują. Oderwanie od praktyki może mieć też inną przyczynę, tj. brak aktualizacji przyjętych rozwiązań, ponieważ powszechnie uważa się, iż czarny scenariusz poddawany analizie jest daleki od wyobrażenia większości osób. Dobrym przykładem takiego zjawiska są plany ciągłości działania na wypadek poważnego kryzysu. Plany te opracowano, ale nie są one regularnie testowane, gdyż nikt nie widzi takiej potrzeby - w konsekwencji: plany zapomniane zalegają na półce i powoli się dezaktualizują.

Zwykłe ograniczenia budżetowe

Wdrożenie zarządzania ryzykiem, tak jak każde inne przedsięwzięcie, kosztuje. Potrzebne są inwestycje w nowe zasoby, procedury, systemy, a także konieczne jest ich utrzymanie. Z kolei korzyści z takiego projektu dla wielu przedsiębiorców mogą być iluzoryczne, bo o ile firma nie doświadczyła (jeszcze) żadnej dotkliwej straty, czy innego zdarzenia zagrażającego egzystencji, ciężko skalkulować wartość dodaną z takiej inwestycji. Jak można policzyć zwrot z działań zapobiegających chorobie, jeśli pacjent dotąd nigdy nie chorował? Życie pokazuje, że warto w każdy możliwy sposób zapobiegać nieszczęściom, dlatego oszczędzanie na tym obszarze działalności firmy jest z pewnością poważną barierą do implementacji systemu zarządzania ryzykiem z prawdziwego zdarzenia.

Nieefektywne zarządzanie zmianą - wdrożenie zarządzania ryzykiem to nic innego jak projekt, który następnie musi stać się codziennością

Pracownicy nie chcą dostosowywać się do nowych procedur, są przyzwyczajeni do innego sposobu myślenia, ponieważ otwarte mówienie o porażkach czy błędach niektórym nie przychodzi łatwo. Dzisiejsze dążenie do mówienia o "wyzwaniach", a nie "problemach", oczekiwanie kierownictwa, że podlegli pracownicy powinni mówić, iż wszystko jest pod kontrolą i jest "OK." jeszcze bardziej utrudnia przeobrażenie sposobu myślenia w kierunku wyłapywania słabości w obszarze działania firmy, często we własnym zakresie odpowiedzialności. Zatem zaszczepienie genu analizy ryzyka wymaga umiejętności zarządzania zmianą i musi być stopniowo, acz konsekwentnie, realizowane w firmie zgodnie z najlepszymi praktykami.

Wszystkie opisane powyżej trudności związane z wdrożeniem systemu zarządzania ryzykiem i jego stosowaniem w firmie można z powodzeniem pokonać, o ile ma się ich świadomość i przekonanie do słuszności obranego kierunku. Proces nie jest łatwy, jednakże sukcesy firm, którym udało się przełamać bariery, mówią same za siebie. Jak wskazują badania Risk Management Benchmarking Survey 2012 przeprowadzone przez FERMA (Federation of European Risk Management Association), dojrzały stopień zarządzania ryzykiem przekłada się na istotnie wyższy poziom wskaźnika zyskowności, mierzonego jako EBITDA - zysku przedsiębiorstwa przed potrąceniem odsetek od zaciągniętych kredytów, podatków oraz amortyzacji - co potwierdzono na próbie 809 firm z 20 krajów europejskich.

 

Udostpnij artyku: