Edukacja ekonomiczna: Relacja z debaty Sukcesja w organizacjach

NZB 2015/01

Czy planowanie i przygotowanie następstwa w firmach jest możliwe i celowe - a jeśli tak, to jak to wygląda w poszczególnych kategoriach przedsiębiorstw? Czy i w jakim stopniu potencjał i profil działalności warunkują zmiany na najwyższych stanowiskach? Wreszcie - czy ciągłość lub zmiana strategii działania w przedsiębiorstwie stanowi skutek, czy też raczej przyczynę sukcesji?

Czy planowanie i przygotowanie następstwa w firmach jest możliwe i celowe - a jeśli tak, to jak to wygląda w poszczególnych kategoriach przedsiębiorstw? Czy i w jakim stopniu potencjał i profil działalności warunkują zmiany na najwyższych stanowiskach? Wreszcie - czy ciągłość lub zmiana strategii działania w przedsiębiorstwie stanowi skutek, czy też raczej przyczynę sukcesji?

Karol Jerzy Mórawski

Te i wiele innych pytań omawiano podczas debaty zatytułowanej Sukcesja w organizacjach. Formalnoprawne, organizacyjne i merytoryczne uwarunkowania, zorganizowanej z inicjatywy Fundacji Liderek Biznesu, Związku Banków Polskich oraz programu Nowoczesne Zarządzanie Biznesem.

Wprowadzenie do dyskusji stanowiła prezentacja autorstwa Urszuli Wiśniewskiej, dyrektor programu Nowoczesne Zarządzanie Biznesem, obrazująca rozwiązania funkcjonujące w tym zakresie w Polsce i świecie. - Jednym z wyzwań dla polskiego biznesu jest przygotowanie sukcesorów - stwierdziła. - Nad Wisłą przewagę stanowią firmy rodzinne - jest ich 60 proc. i generują 40 proc. PKB - jednak dziedziczność nie jest w nich rozwiązaniem powszechnym. U wielu biznesmenów przywiązanie do firmy jest tak duże, iż trudno im się pogodzić z wycofaniem - w ten sposób zamykają szansę młodemu pokoleniu. - W ciągu najbliższych 10 lat 90 proc. firm rodzinnych będzie miało duże wyzwanie w przygotowaniu menedżerów - oceniła prelegentka. Tymczasem w krajach o ugruntowanej przedsiębiorczości wygląda to zgoła inaczej - w USA czas prowadzenia firmy rodzinnej to średnio 78 lat.

Co stanowi klucz do problemu. Można sięgać po zasoby zewnętrzne lub samemu wychowywać sukcesorów. - Program sukcesji przygotowuje firmę na różne nietypowe sytuacje - zaznaczyła Urszula Wiśniewska.

Jaką opinię mają ci, którzy na co dzień zmagają się z wyzwaniami natury kadrowej w swoich instytucjach? W debacie, moderowanej przez redaktora naczelnego czasopisma Nowoczesne Zarządzanie Biznesem i portalu aleBank.pl Macieja Małka, udział wzięli (alfabetycznie): Małgorzata Mateńko - prezes zarządu Centrum Usług Wspólnych RUCH, Barbara Sissons - członek zarządu Totalizatora Sportowego oraz Fundacji Liderek Biznesu, Edward Stanoch - partner w European Talent Market Leader Aon Hewitt, Katarzyna Twarowska - prezes zarządu Fundacji Liderek Biznesu oraz Katarzyna Zajdel-Kurowska - członek zarządu Narodowego Banku Polskiego.

  • Czy planowanie następstwa jest możliwe i celowe? Chciałbym, żebyśmy próbę odpowiedzi na to pytanie zaczęli od zobiektywizowanych danych - z tym pytaniem moderator debaty zwrócił się do Edwarda Stanocha.

nbz.kf.p1.2015.027.a.400xZdaniem przedstawiciela Aon Hewitt, temat sukcesji jest tak naprawdę równoznaczny z zapewnieniem ciągłości biznesowej. Ustalone dla niej zasady obejmują przede wszystkim kluczowe stanowiska: - Ujęte są w planach tworzonych z myślą właśnie o ciągłości- ocenia Edward Stanoch. W jego opinii, aż 88 proc. międzynarodowych korporacji posiada plan sukcesji dla kluczowego stanowiska CEO. - W polskich firmach działających w ramach struktur międzynarodowych temat jest mniej powszechny, zaledwie 33 proc. firm, które przebadaliśmy, deklaruje, że ma plan sukcesji. Można postawić pytanie: na ile są one przygotowane na ryzyko utraty czołowych kompetencji? W gronie najlepszych pracodawców 60 proc. firm posiada zdefiniowany plan sukcesji. Z naszej obserwacji - zarówno w firmach rodzinnych, jak i tych, które należą do organizacji korporacyjnych - wynika, że coraz częściej dostrzegają, iż brak takiego planu to nie tylko kwestia obsadzenia następcy, ale również eliminowania ryzyk biznesowych - skonkludował Edward Stanoch.

  • Jeżeli założyć, że sukcesja jest kwestią zapewnienia ciągłości i strategii biznesowej, to oznacza to również budowanie wizerunku firmy na zewnątrz - zaznaczył Maciej Małek. - W tym kontekście szczególną organizacją jest NBP. Jak w takiej instytucji pogodzić ciągłość odpowiedzialnych procesów z kadencyjnymi zmianami?

Zdaniem Katarzyny Zajdel-Kurowskiej, zagadnienie sukcesji w takiej placówce jak bank centralny jest bardzo złożone. W przypadku władz najwyższych, takich jak Prezes, Zarząd czy Rada Polityki Pieniężnej trudno mówić o sukcesji sensu stricto - osoby na te stanowiska powoływane są przez naczelne organy władzy państwowej, jak Prezydent, Prezes Rady Ministrów czy Sejm, a w przypadku członków RPP istnieje wręcz konstytucyjny zakaz pełnienia tej funkcji powtórnie.

- Na poziomie poniżej zarządu, czyli top managementu, raczej nie różnimy się od innych banków czy przedsiębiorstw. Jednym z naszych głównych celów wewnętrznych w tym zakresie jest permanentny rozwój pracowników. Ich rotacja jest bardzo niska, co oznacza, że przez wiele lat utrzymują się na tych samych pozycjach. Stabilizacja zapewnia ciągłość istotną z punktu widzenia bezpieczeństwa gospodarczego państwa. Plan sukcesji budowany jest przez odpowiednie działania departamentu kadr, który typuje pracowników wraz z menedżerami do studiów podyplomowych, typowanych w przyszłości na stanowiska kierownicze. NBP to również instytucja badawcza. Wprawdzie w potocznym rozumieniu naukowców trudno określać mianem menedżerów z krwi i kości, jednak plan szkolenia pracowników z pionów badawczych również przewiduje rozwijanie u nich zdolności przywódczych - dodaje Katarzyna Zajdel-Kurowska.

  • Jak kwestia sukcesji wygląda w praktyce w instytucjach typowo rynkowych? Z tym pytaniem prowadzący debatę zwrócił się do Barbary Sissons, członka zarządu Totalizatora Sportowego.

- Jeśli chodzi o najwyższe stanowiska, to sytuacja w spółkach Skarbu Państwa wygląda podobnie jak w instytucjach publicznych - stwierdziła Barbara Sissons. - Stanowiska w zarządzie czy radzie nadzorczej są kadencyjne, a wybór dokonywany jest na poziomie konkursu. Pytania dotyczą: ekonomii, finansów, prawa, spółek handlowych, a w przypadku Totalizatora dodatkowo ustawy hazardowej. Nie jest to rozmowa o doświadczeniu, słabych i mocnych stronach kandydata, sukcesach, porażkach - jedynie test wiedzy w określonych obszarach. Daje to radzie możliwość oceny kandydata według zobiektywizowanych kryteriów. Inaczej wygląda sytuacja na poziomach B -1, B-2, czyli dyrektorów, menedżerów czy kierowników. Mamy plany sukcesji, studia - czyli te wszystkie narzędzia, które stosują inne firmy czy instytucje - stwierdziła Barbara Sissons, zaznaczając, że ścieżka kariery w spółce Skarbu Państwa ma swoją specyfikę w porównaniu do sektora prywatnego. Rozwój talentów w spółce, gdzie awanse następują po kilkunastu latach oznacza zupełnie inne tempo kariery. Pracownik musi sobie odpowiedzieć, czego oczekuje od danej organizacji - zauważyła przedstawicielka Totalizatora Sportowego.

  • Jak wygląda sprawa sukcesji z punktu widzenia top managera w Centrum Usług Wspólnych RUCH? Na to pytanie moderatora odpowiedziała Małgorzata Mateńko, przypominając, iż reprezentowana przez nią firma przeszła gruntowną transformację - od będącej monopolistą wielooddziałowej spółki Skarbu Państwa, po prywatną spółkę działającą w warunkach konkurencji.

- Kiedy firma była spółką Skarbu Państwa, sukcesja na poziomie średniego managementu odbywała się w formie awansów pionowych wewnątrz organizacji; ludzie z rynku przechodzili do centrali, a nawet do zarządu. Jeśli chodzi o szczebel zarządzania z poziomu nadzoru, to decydowało tu powołanie - twierdzi Mateńko.

  • Czy ciągłość i zmiana strategii to skutek, czy przyczyna sukcesji? - zapytał Maciej Małek.

nbz.kf.p1.2015.028.a.400x- Był to skutek - ale i konieczność - powiedziała przedstawicielka CUW RUCH. - Doszło do zmiany na wszystkich szczeblach zarządzania. Towarzyszyła temu transformacja biznesowa i przejście na zarządzanie poziome. Dyktował to po prostu rynek. O czym należy pamiętać w niełatwym czasie transformacji w firmie? O tym, aby zachować unikalne kompetencje. Zazwyczaj jak nastaje nowe to podpatrujemy rynek - równocześnie zapominamy o specyfice organizacji. Należy szukać specyficznych elementów i zadbać o ludzi, którzy mają unikalne kompetencje - podsumowała przedstawicielka CUW RUCH.

  • Jak wygląda zaangażowanie organizacji pozarządowych - takich jak Fundacja Liderek Biznesu - w działaniach na rzecz ciągłości zarządzania?

- Kluczowe jest dla nas, żeby nie była to tzw. łapanka, tylko proces przygotowany, poprzez odpowiednią selekcję i dobór - ocenia Katarzyna Twarowska. Jako przykład prezes Fundacji Liderek Biznesu podała kwestię parytetów - nie zawsze mechanizmy odgórnej regulacji się sprawdzają. - Kiedy we Francji weszły kwoty, w Wielkiej Brytanii zadziałały miękkie regulacje - zdaniem prezes Fundacji Brytyjczycy nie chcieli dopuścić do wprowadzenia regulacji na poziomie ustawowym.

  • Status firmy ze względu na strukturę właścicielską czy inne czynniki nie pozostaje bez wpływu. Czy możemy pokazać skutki - kryterium efektywności, zdolności do skutecznej konkurencji i do uczenia się zmiany? Takie pytanie postawił moderator.

Zdaniem Edwarda Stanocha, kluczowe stanowiska powinny być zdefiniowane w każdej organizacji. Aby tego dokonać, konieczne jest zmapowanie potencjału ludzkiego i wskazanie, które stanowiska uznać należy za strategiczne dla firmy. - Moja rekomendacja to odejście od zasady, że plan sukcesji dotyczy tylko top managementu i zarządu - sugerował przedstawiciel Aon Hewitt.

  • Jak powinna reagować instytucja w sytuacjach krytycznych - takich jak choćby śmierć osoby decyzyjnej?

Na to pytanie moderatora, nawiązujące do sytuacji NBP tuż po katastrofie smoleńskiej, odpowiedziała przedstawicielka banku. - Instytucja musi zapewnić ciągłość działania. W naszym przypadku proces przebiegł harmonijnie dla instytucji, ale zadziałało tu wiele czynników. Ponieważ obowiązuje kadencyjność, dysponowaliśmy zasobami pozwalającymi wypełnić powstałą lukę - podkreśliła Katarzyna Zajdel-Kurowska.

  • Podstawowe standardy wyznacza status spółki, gdzie właścicielem jest państwo. Czy ze względu na szczególny charakter działania ten monopol umacnia działanie i sprzyja core businessowi, czy też jest odwrotnie? - zapytał Maciej Małek.

nbz.kf.p1.2015.028.b.400xBarbara Sissons odniosła się do przykładu swojej firmy. - W Polsce jest monopol na gry liczbowe i loterie pieniężne, ale są kraje, gdzie go nie ma. Musimy liczyć się ze zniesieniem tego monopolu, wtedy Totalizator będzie musiał zmierzyć się z innymi firmami - jak np. loteria francuska - powiedziała. - Generalnie firma jest nastawiona pozytywnie na ową wizję konkurencji. Oczekujemy że rynek się otworzy, przygotowujemy się do tego jako management.

  • Jak optymalizować ciągłość procesów i reagowanie na rynek? Na to pytanie moderatora odpowiedzi udzieliła Małgorzata Mateńko.

- Musimy wiedzieć, gdzie szukać wiedzy unikalnej, gdzie ona jest w organizacji, a gdzie na rynku Wyważamy, bilansujemy, gdzie potrzeba młodej krwi, a gdzie zapewnienia tego co unikatowe - oceniła. Jej zdaniem, kluczem do zapewnienia ciągłości podczas transformacji w CUW RUCH była dobra i jasna komunikacja. - Wcześniej zostało zakomunikowane, że jest program restrukturyzacji. Ludzie wiedzieli, co ich czeka. W ramach sukcesji dostali propozycję, aby w poprzez rekrutację wewnętrzną relokować się do nowych struktur - powiedziała prezes CUW RUCH.

  • Czy dysponujemy odpowiednim potencjałem, żeby wybrać osoby, które - poza tym, że spełniają formalne warunki - będą mogły podjąć stawiane im zadania? - zapytał Maciej Małek.

- Myślę, że potrzeba spojrzeć z innej perspektywy. Jakie talenty są potrzebne, żeby odnaleźć się na rynku - powiedziała Katarzyna Twarowska.

Na zakończenie debaty każdy z uczestników jednym zdaniem wskazał na najważniejsze wyzwania w dziedzinie sukcesji.

- Zarządzanie talentem to jeden z kluczowych tematów strategicznych. Zachęcam do refleksji, czy macie odpowiedź na to pytanie - stwierdził Edward Stanoch.

- Kluczową rolą jest zmiana podejścia, świadomości osób zarządzających. Docenianie plusów wynikających z różnorodności - nie tylko płci - jest bardzo ważne - powiedziała Barbara Sissons.

- Niezależnie od struktury właścicielskiej i organizacji zarządzanie talentami jest kluczowe. Myślę, że profesjonalizm pracowników buduje prestiż, strategię i jest kwestią istotną - ocenia Katarzyna Zajdel-Kurowska.

- Proces, a nie działanie ad hoc, stanowi kluczowy element ciągłości biznesowej, dlatego że dotyka człowieka - oceniła Małgorzata Mateńko. Katarzyna Twarowska podkreśliła, że najważniejsze to dążyć do tego, aby sukcesja była procesem naturalnym i niewymuszonym.

- Zachęcam do myślenia o różnorodności, w której jest siła - zakończyła prezes Fundacji Liderek Biznesu.

Moderator debaty przychylił się do opinii, iż budowanie relacji ma charakter fundamentalny - a właściwe rozumienie sukcesji powinno być jednym z wyznaczników zmian w każdej organizacji.

Dziękując zebranym Urszula Wiśniewska, dyrektor programu Nowoczesne Zarządzanie Biznesem, wyraziła przekonanie, że w jego ramach podobne debaty będą kontynuowane w przyszłości.

 

Udostępnij artykuł: