Edukacja ekonomiczna: Relacja z debaty Sukcesja w organizacjach

NZB 2015/01

Czy planowanie i przygotowanie następstwa w firmach jest możliwe i celowe - a jeśli tak, to jak to wygląda w poszczególnych kategoriach przedsiębiorstw? Czy i w jakim stopniu potencjał i profil działalności warunkują zmiany na najwyższych stanowiskach? Wreszcie - czy ciągłość lub zmiana strategii działania w przedsiębiorstwie stanowi skutek, czy też raczej przyczynę sukcesji?

Czy planowanie i przygotowanie następstwa w firmach jest możliwe i celowe - a jeśli tak, to jak to wygląda w poszczególnych kategoriach przedsiębiorstw? Czy i w jakim stopniu potencjał i profil działalności warunkują zmiany na najwyższych stanowiskach? Wreszcie - czy ciągłość lub zmiana strategii działania w przedsiębiorstwie stanowi skutek, czy też raczej przyczynę sukcesji?

Karol Jerzy Mórawski

Te i wiele innych pytań omawiano podczas debaty zatytułowanej Sukcesja w organizacjach. Formalnoprawne, organizacyjne i merytoryczne uwarunkowania, zorganizowanej z inicjatywy Fundacji Liderek Biznesu, Związku Banków Polskich oraz programu Nowoczesne Zarządzanie Biznesem.

Wprowadzenie do dyskusji stanowiła prezentacja autorstwa Urszuli Wiśniewskiej, dyrektor programu Nowoczesne Zarządzanie Biznesem, obrazująca rozwiązania funkcjonujące w tym zakresie w Polsce i świecie. – Jednym z wyzwań dla polskiego biznesu jest przygotowanie sukcesorów – stwierdziła. – Nad Wisłą przewagę stanowią firmy rodzinne – jest ich 60 proc. i generują 40 proc. PKB – jednak dziedziczność nie jest w nich rozwiązaniem powszechnym. U wielu biznesmenów przywiązanie do firmy jest tak duże, iż trudno im się pogodzić z wycofaniem – w ten sposób zamykają szansę młodemu pokoleniu. – W ciągu najbliższych 10 lat 90 proc. firm rodzinnych będzie miało duże wyzwanie w przygotowaniu menedżerów – oceniła prelegentka. Tymczasem w krajach o ugruntowanej przedsiębiorczości wygląda to zgoła inaczej – w USA czas prowadzenia firmy rodzinnej to średnio 78 lat.

Co stanowi klucz do problemu. Można sięgać po zasoby zewnętrzne lub samemu wychowywać sukcesorów. – Program sukcesji przygotowuje firmę na różne nietypowe sytuacje – zaznaczyła Urszula Wiśniewska.

Jaką opinię mają ci, którzy na co dzień zmagają się z wyzwaniami natury kadrowej w swoich instytucjach? W debacie, moderowanej przez redaktora naczelnego czasopisma Nowoczesne Zarządzanie Biznesem i portalu aleBank.pl Macieja Małka, udział wzięli (alfabetycznie): Małgorzata Mateńko – prezes zarządu Centrum Usług Wspólnych RUCH, Barbara Sissons – członek zarządu Totalizatora Sportowego oraz Fundacji Liderek Biznesu, Edward Stanoch – partner w European Talent Market Leader Aon Hewitt, Katarzyna Twarowska – prezes zarządu Fundacji Liderek Biznesu oraz Katarzyna Zajdel-Kurowska – członek zarządu Narodowego Banku Polskiego.

  • Czy planowanie następstwa jest możliwe i celowe? Chciałbym, żebyśmy próbę odpowiedzi na to pytanie zaczęli od zobiektywizowanych danych – z tym pytaniem moderator debaty zwrócił się do Edwarda Stanocha.

Zdaniem przedstawiciela Aon Hewitt, temat sukcesji jest tak naprawdę równoznaczny z zapewnieniem ciągłości biznesowej. Ustalone dla niej zasady obejmują przede wszystkim kluczowe stanowiska: – Ujęte są w planach tworzonych z myślą właśnie o ciągłości- ocenia Edward Stanoch. W jego opinii, aż 88 proc. międzynarodowych korporacji posiada plan sukcesji dla kluczowego stanowiska CEO. – W polskich firmach działających w ramach struktur międzynarodowych temat jest mniej powszechny, zaledwie 33 proc. firm, które przebadaliśmy, deklaruje, że ma plan sukcesji. Można postawić pytanie: na ile są one przygotowane na ryzyko utraty czołowych kompetencji? W gronie najlepszych pracodawców 60 proc. firm posiada zdefiniowany plan sukcesji. Z naszej obserwacji – zarówno w firmach rodzinnych, jak i tych, które należą do organizacji korporacyjnych – wynika, że coraz częściej dostrzegają, iż brak takiego planu to nie tylko kwestia obsadzenia następcy, ale również eliminowania ryzyk biznesowych – skonkludował Edward Stanoch.

  • Jeżeli założyć, że sukcesja jest kwestią zapewnienia ciągłości i strategii biznesowej, to oznacza to również budowanie wizerunku firmy na zewnątrz – zaznaczył Maciej Małek. – W tym kontekście szczególną organizacją jest NBP. Jak w takiej instytucji pogodzić ciągłość odpowiedzialnych procesów z kadencyjnymi zmianami?

Zdaniem Katarzyny Zajdel-Kurowskiej, zagadnienie sukcesji w takiej placówce jak bank centralny jest bardzo złożone. W przypadku władz najwyższych, takich jak Prezes, Zarząd czy Rada Polityki Pieniężnej trudno mówić o sukcesji sensu stricto – osoby ...

Artykuł jest płatny. Aby uzyskać dostęp można:

  • zalogować się na swoje konto, jeśli wcześniej dokonano zakupu (w tym prenumeraty),
  • wykupić dostęp do pojedynczego artykułu: SMS, cena 5 zł netto (6,15 zł brutto) - kup artykuł
  • wykupić dostęp do całego wydania pisma, w którym jest ten artykuł: SMS, cena 19 zł netto (23,37 zł brutto) - kup całe wydanie,
  • zaprenumerować pismo, aby uzyskać dostęp do wydań bieżących i wszystkich archiwalnych: wejdź na aleBank.pl/sklep.

Uwaga:

  • zalogowanym użytkownikom, podczas wpisywania kodu, zakup zostanie przypisany i zapamiętany do wykorzystania w przyszłości,
  • wpisanie kodu bez zalogowania spowoduje przyznanie uprawnień dostępu do artykułu/wydania na 24 godziny (lub krócej w przypadku wyczyszczenia plików Cookies).

Komunikat dla uczestników Programu Wiedza online:

  • bezpłatny dostęp do artykułu wymaga zalogowania się na konto typu BANKOWIEC, STUDENT lub NAUCZYCIEL AKADEMICKI

Udostępnij artykuł: