Forum Liderów Banków Spółdzielczych: O modelu biznesowym bankowości spółdzielczej – suplement do dyskusji

NBS 2018/10

Jednym z ważniejszych wydarzeń tegorocznego Forum Liderów Banków Spółdzielczych była dyskusja dotycząca zmian modeli biznesowych polskiego sektora spółdzielczego. Choć rozważania były wielowątkowe, mogą budzić pewien naturalny niedosyt, co z pewnością było spowodowane ograniczeniami czasowymi. W sposób szczególny brakowało szerszej wymiany poglądów dotyczących skonkretyzowania nowych dróg rozwoju biznesowego tej części rynku finansowego.

Jednym z ważniejszych wydarzeń tegorocznego Forum Liderów Banków Spółdzielczych była dyskusja dotycząca zmian modeli biznesowych polskiego sektora spółdzielczego. Choć rozważania były wielowątkowe, mogą budzić pewien naturalny niedosyt, co z pewnością było spowodowane ograniczeniami czasowymi. W sposób szczególny brakowało szerszej wymiany poglądów dotyczących skonkretyzowania nowych dróg rozwoju biznesowego tej części rynku finansowego.

Michał Król

Dyskurs traktujący o tym, jak w najbliższym czasie ma wyglądać optymalny model biznesowy sektora spółdzielczego, jest i powinien być wielopłaszczyznowy. O ile o konieczności wprowadzenia zmian biznesowych w sektorze spółdzielczym zgodnie mówi niemal całe bankowe środowisko, o tyle różne są poglądy na tempo czy kierunki tych przeobrażeń. Dociekania dotyczące nowego modelu biznesowego polskiej bankowości spółdzielczej obejmują banki spółdzielcze – w końcu fundament całej struktury. Nie można jednak zapominać, że także banki zrzeszające powinny przejść biznesową, wielowymiarową transformację.

Michał Król dr nauk ekonomicznych w dyscyplinie finanse (specjalność: bankowość). Autor licznych publikacji, dotyczących głównie ilościowych oraz jakościowych metod pomiaru ryzyk bankowych. Uczestnik konferencji naukowych z obszaru finansów. Prezes zarządu Mikołowskiego Banku Spółdzielczego w Mikołowie; przewodniczący Komitetu Sterującego ds. Strategii Zrzeszenia BPS na lata 2018–2026; członek grupy inicjatywnej przy Krajowym Związku Banków Spółdzielczych, której celem jest określenie potencjału rozwojowego bankowości spółdzielczej

Model biznesowy – a co to takiego?

 Model biznesowy podmiotów gospodarczych jest bardzo różnie formułowany. Począwszy od definicji ogólnikowej, wedle której to nic innego jak określenie pomysłu na biznes firmy, czy też wyznaczenie sposobu lub schematu jej działania. Według innego spojrzenia, opisuje on teorię funkcjonowania podmiotu gospodarczego. Model biznesowy często łączony jest również z ustaleniem głównych kierunków działania przedsiębiorstwa, koncentrując się przy tym na aspektach rentownościowych. Przykłady definicji można by mnożyć, lecz trzy wyżej przytoczone wydają się oddawać istotę rzeczy, zwłaszcza z perspektywy sektora spółdzielczego.

Bank spółdzielczy w wersji optymalnej

Polskie banki spółdzielcze, według różnych szacunków i parametrów, stanowią od 7 do 10% rodzimego rynku bankowego. Trudno powiedzieć czy to dużo, czy mało. Bez wątpienia jednak znaczna jego część pozostaje jeszcze do pozyskania, co stanowi naturalną szansę na rozwój polskiej spółdzielczości bankowej. Być może w eliminowaniu wewnętrznych barier tak banków, jak i samego rynku należy poszukać szans rozwoju tego sektora. Wysokie koszty działania, a przy tym skomplikowane otoczenie regulacyjne mogą stanowić swego rodzaju katalizator zmian modeli biznesowych.

Z drugiej jednak strony, przy określeniu fundamentu do zmian modelu biznesowego nie wolno zapominać o silnych stronach banków spółdzielczych. Do nich, jednym tchem, co było zresztą często poruszane podczas tegorocznego Forum Liderów BS, można zaliczyć elastyczność, spersonalizowane usługi, decyzyjność na miejscu, relacyjność czy sprawność działania.

Inną zależną, determinującą czy też mającą wpływ na kierunek zmian biznesowych banków spółdzielczych, stanowią tendencje lub uwarunkowania rynkowe. Za przykład może tu posłużyć cyfryzacja sektora bankowego. Proces ten będzie przekładał się m.in. zarówno na obniżenie liczby placówek, a tym samym pracowników banków, co w efekcie będzie przynosić wymierne efekty kosztowe. Jak się wydaje, w pierwszej kolejności zmiany te dotkną szeroko rozumiany obrót gotówkowy. Ten rodzaj usług jest już coraz silniej wypierany przez urządzenia samoobsługowe, które są tańsze w eksploatacji i znacznie bardziej efektywne niż człowiek. Taki kierunek zmian dotyczy jednak względnie zautomatyzowanych i relatywnie prostych lub mechanicznych operacji. Nie wolno jednak zapominać, że klient usług finansowych wciąż jeszcze będzie potrzebował bezpośredniego kontaktu z pracownikiem banku, m.in. w celu sprecyzowania i przekazania swoich oczekiwań. Przy tego rodzaju interakcjach, na dzisiejszym etapie rozwoju, pracownika banku nie zastąpi żadna maszyna.

Zatem, uwzględniając determinanty określone na rys. 1, nowy model biznesowy banku spółdzielczego winien raczej kierować się w stronę niszowych potrzeb klienta, jeszcze niezagospodarowanych przez komercyjną konkurencję. Nie chodzi tu jednak ...

Artykuł jest płatny. Aby uzyskać dostęp można:

  • zalogować się na swoje konto, jeśli wcześniej dokonano zakupu (w tym prenumeraty),
  • wykupić dostęp do pojedynczego artykułu: SMS, cena 5 zł netto (6,15 zł brutto) - kup artykuł
  • wykupić dostęp do całego wydania pisma, w którym jest ten artykuł: SMS, cena 19 zł netto (23,37 zł brutto) - kup całe wydanie,
  • zaprenumerować pismo, aby uzyskać dostęp do wydań bieżących i wszystkich archiwalnych: wejdź na aleBank.pl/sklep.

Uwaga:

  • zalogowanym użytkownikom, podczas wpisywania kodu, zakup zostanie przypisany i zapamiętany do wykorzystania w przyszłości,
  • wpisanie kodu bez zalogowania spowoduje przyznanie uprawnień dostępu do artykułu/wydania na 24 godziny (lub krócej w przypadku wyczyszczenia plików Cookies).

Komunikat dla uczestników Programu Wiedza online:

  • bezpłatny dostęp do artykułu wymaga zalogowania się na konto typu BANKOWIEC, STUDENT lub NAUCZYCIEL AKADEMICKI

Udostępnij artykuł: