Jak zarządzać ryzykiem w warunkach dominującego strachu

Komentarze ekspertów

Od momentu wybuchu pandemii w marcu 2020 r. coraz częściej mamy do czynienia z horrendalnym chaosem i zarządzaniem ryzykiem, które nie przekształca się w kierunku profesjonalizacji, ale wręcz w niewiarygodny sposób w zarządzanie strachem ‒ piszą prof. dr hab. Stanisław Kasiewicz i dr hab. Lech Kurkliński, prof. SGH.

Koronawirus COVID-19 na tle flagi Polski
Fot. stock.adobe.com/JEGAS RA

Od momentu wybuchu pandemii w marcu 2020 r. coraz częściej mamy do czynienia z horrendalnym chaosem i zarządzaniem ryzykiem, które nie przekształca się w kierunku profesjonalizacji, ale wręcz w niewiarygodny sposób w zarządzanie strachem ‒ piszą prof. dr hab. Stanisław Kasiewicz i dr hab. Lech Kurkliński, prof. SGH.

Zarządzanie ryzykiem ulegało ewolucji od zarania dziejów, ale o intensywniejszym poświęceniu uwagi temu zagadnieniu możemy mówić od 1740 roku, zwłaszcza w odniesieniu do bankowości.

Historia pokazuje, że potrzeba było tak długiego okresu, by specjaliści zajmujący się finansami uświadomili sobie jak nieracjonalne jest godzenie się z wyrokami boskiego losu i czekanie ze spokojem na jego wyroki.

Taka postawa oznaczała, że podjęcie działania rozpoczynało się w momencie gdy ryzyko się już zmaterializowało. Z biegiem lat następowało coraz większe zaufanie do profesjonalnego zarządzania ryzykiem, początkowo dość prymitywnego, określanego jako silosowe, potem regulowanego, a teraz zintegrowanego, dodatkowo występującego w warunkach wysokiej niepewności.

Od momentu wybuchu pandemii w marcu 2020 r. coraz częściej mamy do czynienia z horrendalnym chaosem i zarządzaniem ryzykiem, które nie przekształca się w kierunku profesjonalizacji, ale wręcz w niewiarygodny sposób w zarządzanie strachem. W niektórych publikacjach używa się też terminu zarządzania w warunkach terroru.[1]

Decydenci a COVID-19

Być może część profesjonalistów ma świadomość, że aktualnie występujące uwarunkowania mają silniejsze odniesienie do zarządzania strachem, a nie ryzykiem. Ważniejsze jest jednak postępowanie decydentów, którzy nie rozumieją przyczyn i skutków zachodzących zjawisk, a tym bardziej nie wiedzą jak skutecznie postępować w takich warunkach.

Dla przykładu można się pokusić o wyjaśnienie na podstawie teorii opanowania trwogi (Terror Management Theory), dlaczego społeczna reakcja na wyrok Trybunału Konstytucyjnego na temat aborcji była silniejsza, niż by to było w normalnych (niepandemicznych) okolicznościach.

Analogiczne wyjaśnienie przedstawili autorzy wspomnianej teorii  w odniesieniu do fali protestów po śmierci Georga Floyda w USA.[2]

Najważniejsze decyzje dotyczące walki z pandemią i radzenia sobie z wszystkimi tego konsekwencjami zapadają na szczeblu centralnym, ale także podejmowane są w skali mikro, na poziomie poszczególnych przedsiębiorstw.

Dotychczas wykorzystywana wiedza i doświadczenia menedżerskie głównie odwołują się do ekonomii, natomiast zjawisko strachu jest kategorią dobrze znaną w socjologii, psychologii czy filozofii, a w dalszym ciągu słabo obecną w naukach ekonomicznych, choć finanse behawioralne dokonały w tej dziedzinie wyłomu.

Funkcjonowanie w warunkach strachu

Zacznijmy od przedstawienia niektórych symptomów wskazujących na potrzebę wykorzystania warsztatu teoretycznego i metodycznego funkcjonowania jednostek i całych społeczności w warunkach strachu. Obecne zainteresowanie praktyczną stroną teorii zarządzania strachem jest silnie skorelowane z wybuchem i przebiegiem pandemii COVID-19.

W warunkach widocznego braku przygotowania instytucji państwowych, narastającego chaosu i szumu komunikacyjnego, uczucie lęku i samoocena własnej tożsamości jednostek nabrały ogromnego znaczenia.

Powszechne zagrożenie zdrowia i życia, a jeszcze silniej percepcja tych niebezpieczeństw przybrała skalę niespotykaną od czasów tzw. grypy hiszpanki z początku XX wielu.

Prawie cały świat poczuł się bezbronny w każdym miejscu i czasie. Nie było szczepionki, decydenci po początkowym bagatelizowaniu problemu, zaczęli podejmować działania ukierunkowane na ochronę populacji społeczeństwa przed chorobą COVID-19, nie dysponując wiarygodnymi informacjami o wirusie i mechanizmach jego przenoszenia, a także nie znając skutków zdrowotnych i społeczno-ekonomicznych.

Tym bardziej, że decyzje w kontekście pandemii były podejmowane pod ogromną presją czasu oraz pośród dużej niepewności naukowej, przy posiadaniu słabej jakości dowodów i występujących nieporozumieniach między ekspertami i modelami.[3]

W warunkach widocznego braku przygotowania instytucji państwowych, narastającego chaosu i szumu komunikacyjnego, uczucie lęku i samoocena własnej tożsamości jednostek nabrały ogromnego znaczenia, a te dwa pojęcia są przecież kluczowe dla teorii opanowania trwogi.

Wobec tego podejmowanie działań dla ograniczenia skutków wynikających z COVID-19 stało się  naczelnym zadaniem władz. Niefortunnie zaczęto używać terminologii wojennej (jedyny słuszny cel, agresywny i bezwzględny wróg, wszelkie nasze działania są skuteczne, bo osłabiają wroga, prawdopodobnie wywołało to podświadome podchwycenie przez Strajk Kobiet tej retoryki – „to jest wojna”).

W rezultacie powstała przestrzeń do podejmowania kluczowych decyzji bez przestrzegania ściśle określonych ram prawnych (np. wydania dyspozycji przygotowania wyborów korespondencyjnych) i poszukiwania racjonalnych uzasadnień oraz akceptacji społecznej.

Do potęgowania strachu związanego  z pandemią przyczyniły się również media, które nieustannie i masowo przedstawiały (i robią to dalej) statystyki liczby zgonów, przejmujące obrazy pracy przeciążonych szpitali i prowizorycznie budowanych kostnic oraz liczne świadectwa ofiar wirusa.

Oczywiście to jest ich rola i w żaden sposób nie można mieć do nich o to pretensji. Jednakże ta prawidłowość winna być brana pod uwagę przez decydentów i tym większe znaczenie ma profesjonalne zarządzanie ryzykiem w warunkach ekstremalnie wysokiej niepewności.

Decydenci w walce z pandemią nie uwzględniają dostatecznie aspektów społeczno-kulturowych w procesie podejmowania decyzji.

Faktem społecznym jest powstanie jaskrawo widocznego rozdźwięku między oceną COVID-19 jako zagrożenia realistycznego, a jego ewaluacją subiektywną, co jak wiadomo znajduje poczesne miejsce w publikacjach poświęconych teorii opanowania trwogi.

Nasuwa się więc konstatacja, że decydenci w walce z pandemią nie uwzględniają dostatecznie aspektów społeczno-kulturowych w procesie podejmowania decyzji, określanych w literaturze poświęconej zarządzaniu strachem jako roli „światopoglądu   kulturowego”.[4]

Po pierwsze,  należy on do najważniejszych czynników. Po drugie, że występują duże różnice w postawach społecznych wobec wdrażanych posunięć antycovidowych.  Dla przykładu akceptacja noszenia masek przez obywateli w krajach europejskich jest inna niż w krajach azjatyckich.

Po trzecie, co ujawniło się w wielu regionach, reakcja obywateli była odmienna w zależności od poparcia i zaufania do rządu.

Po czwarte, odpowiednia kultura ryzyka[5] (co zaobserwować mogliśmy na przykładzie stosunku do kredytów mieszkaniowych w walutach obcych, zarówno po stronie banków, jak i klientów) istotnie wpływa na redukowanie strachu i podejmowanie racjonalnych decyzji wobec zagrożenia pandemią COVID-19.


Sektor bankowy a COVID-19

Atmosfera rosnącego strachu utrzymuje się, a nawet narasta z każdym dniem praktycznie we wszystkich przekrojach funkcjonowania społeczeństwa, również w sferze gospodarczej (w tym w bankowości).

Inicjatywy i posunięcia władz gospodarczych określane jak najlepsze, optymalne decyzje z perspektywy kraju i społeczeństwa poddawane są silnej krytyce, a popełniane błędy (np. zbyt późne ogłoszenie zamknięcia cmentarzy na Wszystkich Świętych) zwiększają nieufność do wiarygodności podejmowanych kroków. Oto niektóre tylko obawy, jakie generują strach i potęgują niepewność w społeczeństwie.

W sferze bankowości część klientów zastanawia się codziennie, czy będą mogli pobrać żądaną kwotę z konta, czy pieniądze ulokowane w bankach są bezpieczne. Wielu pracowników banków martwi się, czy następnego dnia nie zostaną zwolnieni, a ich standard życia nie ulegnie dramatycznej zmianie na gorsze.

Z kolei zarządy banków niepokoją problemy, czy klienci nie wycofają w sposób masowy depozytów, czy regulatorzy nie zmienią z dnia na dzień regulacyjnych wymogów, czy pogłębiający się deficyt budżetowy nie wywoła bolesnych konsekwencji podatkowych, czy sądy będą nadal wydawać w zasadzie tylko wyroki na korzyść kredytobiorców frankowych, bez uwzględniania ich realiów ekonomicznych.

Ponadto czy nie będzie wywierana ogromna presja na banki ze strony władz gospodarczych w kwestii udzielania kredytów i warunków ich spłaty.

Można też spodziewać się interwencji ze strony władz gospodarczych na zarządy spółek kontrolowanych przez Skarb Państwa, aby finansowali nierentowne inwestycje czy uczestniczyli w przedsięwzięciach generujących koszty, a nie będące w ich profilu statutowego działania (np. finansowanie bankrutujących szpitali, zakupu szczepionek itp.).

W czasie prosperity popełniane błędy i właśnie brak profesjonalizmu nie są tak zauważalne, jak to ma miejsce gdy pojawia się kryzys i to tak poważny jak obecny.

Najgorsze jest to, że często czołowe postacie życia publicznego podejmują decyzje lub formułują  wypowiedzi, które generują strach dla wielu sfer społecznych.

Dotyczy to różnych decyzji, głównie z obszaru walki z koronawirusem, ale też współpracy z Unią Europejską, w których nie przedstawia się wszystkich istotnych faktów, argumentacji,  interpretacji, nie dokonuje się kompleksowych analiz, jak w przypadku wetowania nowego budżetu UE i funduszu wsparcia.

Splot tych wszystkich okoliczności tylko wzmacnia panujący strach i grozi poważnymi skutkami zarówno społecznymi, jak i gospodarczymi. Obecne trudne czasy w jeszcze większym stopniu wymagają profesjonalnego i kompleksowego zarządzania sytuacją kryzysową.

Nie można zdawać się na proste, a nawet prymitywne myślenie jak np. że wydanie wyroku na temat aborcji w czasie pandemii ograniczy społeczne protesty, gdyż ludzie będą się bali zarażenia koronawirusem. Życie pokazało coś innego. 

Ponadto w czasie prosperity popełniane błędy i właśnie brak profesjonalizmu nie są tak zauważalne, jak to ma miejsce gdy pojawia się kryzys i to tak poważny jak obecny.

Dowodem jest jakość stanowionego prawa. W tym przypadku, jak w soczewce, widać profesjonalizm rządzenia. Można się tu posłużyć się przykładem ustawy o wynagrodzeniu personelu medycznego walczącego z COVID-19. Jeśli nawet przyjmując, że budżetu nie stać na tak szerokie podwyżki płac, to w żadnym przypadku nie można było dopuścić do uchwalania tej ustawy.

Jeśli obowiązywałby bezwzględny prymat posiadania oceny skutków regulacji do każdego aktu prawnego (nawet uproszczonej jak w tych warunkach), to nie doszłoby do kompromitacji i co ważniejsze ‒ demotywacji pracowników służby zdrowia, co spowodowało zaistniałe zamieszanie, nie mówiąc o dalszym podważaniu zaufania do rządu niepublikującego uchwalonej i podpisanej przez prezydenta ustawy.

Prof. Stanisław Kasiewicz ALTERUM Ośrodek Badan i Analiz Systemu Finansowego
Prof. Stanisław Kasiewicz
Dr hab. Lech Kurkliński prof. SGH
Dr hab. Lech Kurkliński prof. SGH

ALTERUM Ośrodek Badań i Analiz Systemu Finansowego,

Szkoła Główna Handlowa w Warszawie.


[1] L. Baka, Teoria opanowania trwogi i propozycja jej odniesienia do problematyki jakości życia, Prace Naukowe Akademii im. Jana Długosza w Częstochowie, Psychologia, Cz. 12/2005, s. 5-27.

[2] T. Pyszczynski, M. Lockett, J. Greenberg, S. Solomon,  Terror Management Theory and the COVID-19 Pandemic. Journal of Humanistic Psychology, September 17, 2020. 

[3] L. Berger et all, Uncertainty and decision-making during a crisis: How to make policy decisions in the COVID-19 context? Macro Finance Research Program. WORKING PAPER · NO. 2020-95, Chicago, punkt 2.3.

[4] T. Pyszczynski, … op. cit.   

[5] S.Kasiewicz, L. Kurkliński, Kultura ryzyka a cyfrowa transformacja banków w świetle pandemii COVID-19, Wydawnictwo CeDeWu, Warszawa 2020.

Źródło: aleBank.pl
Udostpnij artyku: