Konflikt pokoleń czy synergia? Sukcesja w firmach rodzinnych

Tylko u nas

Ćwierćwiecze demokracji i kapitalizmu nad Wisłą to data ważna nie tylko dla historyków czy polityków. Również dla wielu firm najbliższe lata przynieść mogą zmiany na stanowiskach przywódczych, niekiedy piastowanych przez te same osoby co najmniej od upadku "realnego socjalizmu".  Czy polscy przedsiębiorcy są gotowi na przekazanie władzy potencjalnym następcom - i czy w ogóle takowych wykształcili? Kwestii tej poświęcone było badanie, przeprowadzone przez ośrodek dialogu i analiz THINKTANK oraz BNP Paribas Bank Polska.

Problem dotyczy przeszło pół miliona polskich firm; spośród 1,8 mln przedsiębiorstw aktywnie działających w Polsce, aż 36 proc. to firmy rodzinne – oceniają autorzy raportu. Oczywiście, większość z nich stanowią samozatrudnieni oraz przedsiębiorstwa jednoosobowe, o charakterze usługowym, w których sukcesja – z uwagi na formę prowadzonej działalności – ma charakter problematyczny, jednak kilkadziesiąt tysięcy firm – zwłaszcza tych znajdujących się poza segmentem mikro – musi liczyć się ze zmianą na najważniejszym ze stanowisk. Zwłaszcza, że dotychczasowi liderzy nieuchronnie zmierzają do kresu swej aktywności zawodowej:

– Jak wskazywał Polski Generalny Sondaż Społeczny w 1992 roku, dwie trzecie przedsiębiorców miało ponad 35 lat, w tym 44 proc. mieściło się w przedziale wiekowym 35-44 lata. Obecnie według GUS (“Aktywność ekonomiczna ludności Polski, 2013 r.) połowa pracodawców ma ponad 44 lata, a co dziesiąty jest już po sześćdziesiątce. Pokolenie “ojców-założycieli” zbliża się więc do emerytury – czytamy w raporcie.

Tymczasem w wielu firmach najbardziej realnym scenariuszem na przyszłość jest… brak takiego scenariusza. Analizy prowadzone przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości nie pozostawiają złudzeń: tylko w 15 proc. firm sukcesja stała się faktem, a w 17 proc. kolejnych realizowany jest plan zmiany na ” stanowisku dowodzenia”. Niemal 70 proc. szefów firm rodzinnych tymczasem twierdzi, iż o sukcesji pomyślą w najbliższej przyszłości. Takie podejście bynajmniej nie jest wynikiem krótkowzroczności. – Zarówno seniorzy, jak i juniorzy dostrzegają potrzebę zmiany stylu przywództwa – ocenia Paweł Rabiej, partner zarządzający ośrodka dialogu i analiz THINKTANK.

– Z badania wynika, ze większość seniorów – i to gruba większość, bo ponad 65 proc. – uważa, że są potrzebne zmiany w stylu przywództwa. Przeciwnego zdania jest jedynie 22 proc. respondentów. Na czym miałyby polegać owe zmiany? Przede wszystkim na większej partycypacji – przy czym trzeba przez to rozumieć nie tylko partycypację pracowników, czyli włączanie pracowników w procesy decyzyjne – nie tylko zarządcze, ale również dotyczące w jakiejś mierze przyszłości firmy. Ta partycypacja oznacza także chęć włączenia w większym stopniu młodego pokolenia – ocenia Paweł Rabiej.

Jak dowodzi badanie THINKTANK-u i BNP Paribas, wielu starszych właścicieli firm wciąż nie docenia roli, jaką dla przedsiębiorstwa ma właściwie przeprowadzony proces sukcesji. Wyraz “proces” nie pojawił się tu przypadkiem; zbyt wielu twierdzi, iż przekazanie władzy stanowi raczej jednorazowy akt, sprowadzający się przede wszystkim do prawnego uregulowania odpowiedzialności za spółkę oraz praw do jej reprezentacji. Nic bardziej mylnego.

– Sukcesja nie jest prostym, jednorazowym aktem przekazania firmy dzieciom. To długotrwały i skomplikowany proces, który przebiega w wielu fazach. Zaczyna się od transferu wiedzy o firmie i sposobach zarządzania nią. Kolejnym etapem jest przekazywanie władzy, a ostatnim – transfer majątku – czytamy w raporcie.

O tym, jak skomplikowany i długotrwały może być to proces, niech świadczą chociażby doświadczenia Szwajcarów. W kraju tym pełna sukcesja w firmie rodzinnej zajmuje od 5 do 10 lat, przy czym 20 miesięcy poświęca się na… znalezienie pośród członków rodziny godnego następcy. Nie zawsze musi być to bowiem zstępny w linii prostej, czyli przysłowiowy najstarszy syn.

Innym grzechem pierworodnym wielu polskich firm jest dokonywanie jedynie pozornej sukcesji – w takim przypadku młody lider staje się de facto marionetką w rękach dotychczasowych władz firmy, które sterują jej działalnością z tylnego siedzenia.

– Wprawdzie ta sukcesja wiedzy nastąpiła, nastąpiła sukcesja władzy, jeszcze nie nastąpiła sukcesja majątku, wystawiamy juniora, żeby spółkę reprezentował, ale wszystkie ważniejsze decyzje są wciąż podejmowane przez starsze pokolenie – ocenia Paweł Rabiej.

Takie podejście wiąże się również z wyznaczaniem priorytetów dla firmy – a w tej dziedzinie widać największą rozbieżność pomiędzy oczekiwaniami seniorów i juniorów. Starsze pokolenie menedżerów uważa za słuszną strategię zachowawczą, koncentrację jedynie na utrzymaniu dotychczasowych pozycji na rynku i maksymalizacja dochodów z dotychczasowych branż. Dlatego wśród działań o charakterze priorytetowym wymieniają te, które za cel mają redukcję kosztów, jak choćby zwiększenie kompetencji pracowników (twierdzi tak 59 proc. seniorów). Z kolei młode pokolenie pragnie postawić przede wszystkim na zdobywanie nowych rynków, zajmowanie nisz rynkowych – jak również na skuteczniejszy marketing. Oczywiście, nie we wszystkich firmach ta różnice wywołują podobne skutki; zdarzają się przedsiębiorstwa, w których udaje się osiągać synergię między dążeniami obydwu generacji przedsiębiorców:

– Starsze i młodsze pokolenie jest w takim momencie, kiedy pedałuje na jednym rowerze-tandemie. W zasadzie zmierza w jednym kierunku. Trochę się ten rower chybocze, trochę jest dyskusji, czy jedziemy raczej w prawo czy w lewo, są dyskusje co do tempa – czy szybciej zmieniać model biznesowy czy raczej wyciskać więcej z tego co firma obecnie robi – ale widać, że to są fajnie zarządzane tandemy – twierdzi przedstawiciel THINKTANK-u.

Polski biznes “pokolenia transformacji” powstawał na surowym korzeniu, bez żadnych tradycji i wzorców w tym zakresie. W wyniku takich uwarunkowań sporą część przedsiębiorców starszego pokolenia stanowią ludzie bez innego doświadczenia biznesowego aniżeli własne, kierujący się w pierwszej kolejności własną intuicją i wyczuciem. W takich przypadkach sukcesja władzy musi wiązać się z przestawieniem stylu zarządzania – z autorytarnego na bardziej elastyczny, korporacyjny. Wielu spośród seniorów bierze ten aspekt pod uwagę również jeśli chodzi o przygotowanie sukcesorów. Zdaniem autorów raportu, coraz powszechniejszym zjawiskiem jest kierowanie juniorów do pracy w korporacjach – z reguły zagranicznych – po to, aby tam posiedli najnowsze wzorce z zakresu zarządzania.

Karol Jerzy Mórawski

Udostępnij artykuł: