Lider doskonały w dobie cyfrowej transformacji

Polecamy

Digitalizacja przedsiębiorstwa nie może sprowadzać się do przeniesienia realizowanych tradycyjnie procesów w wirtualny świat - ten oczywisty fakt nie wzbudza chyba niczyich wątpliwości. Kompleksowe przeobrażenie schematu funkcjonowania przedsiębiorstwa wiąże się tymczasem z wyjątkowo wrażliwą kwestią - czyli ewolucją modelu przywództwa i zarządzania firmą. Czy spółka na miarę XXI stulecia potrzebuje silnych liderów, czy może wręcz przeciwnie - jej siłą będzie brak jednego ośrodka decyzyjnego, a rolę lidera przejmą struktury społecznościowe? W jaki sposób liderzy powinni przekonywać resztę załogi do cyfrowej transformacji? I wreszcie - last but not least - czy przekształcenie modelu zarządzania przyjmie się również w bardziej konserwatywnych podmiotach, jak choćby spółki Skarbu Państwa?

Digitalizacja przedsiębiorstwa nie może sprowadzać się do przeniesienia realizowanych tradycyjnie procesów w wirtualny świat - ten oczywisty fakt nie wzbudza chyba niczyich wątpliwości. Kompleksowe przeobrażenie schematu funkcjonowania przedsiębiorstwa wiąże się tymczasem z wyjątkowo wrażliwą kwestią - czyli ewolucją modelu przywództwa i zarządzania firmą. Czy spółka na miarę XXI stulecia potrzebuje silnych liderów, czy może wręcz przeciwnie - jej siłą będzie brak jednego ośrodka decyzyjnego, a rolę lidera przejmą struktury społecznościowe? W jaki sposób liderzy powinni przekonywać resztę załogi do cyfrowej transformacji? I wreszcie - last but not least - czy przekształcenie modelu zarządzania przyjmie się również w bardziej konserwatywnych podmiotach, jak choćby spółki Skarbu Państwa?

O tych, fundamentalnych dla współczesnego biznesu problemach dyskutowano podczas tegorocznej, trzeciej już edycji Forum Liderów Cyfrowego Biznesu Digital Champions. W sesji, zatytułowanej "Wizja, kultura i przywództwo w procesie cyfrowej transformacji" uczestniczyli menedżerowie, któzy na co dzień zmagają się z tego rodzaju wyzwaniami: Jacek Stryczyński - wiceprezes firmy Lionbridge, Feliks Szyszkowiak - członek zarządu Banku Zachodniego WBK S.A. zarządzający Pionem Transformacji Cyfrowej, Ireneusz Piecuch - prezes Polskiej Izby Informatyki i Telekomunikacji oraz partner CMS Cameron McKenna, Piotr Voelkel - innowacyjny przedsiębiorca, współwłaściciel między innymi Grupy VOX oraz Szkoły Wyższej Psychologii Społecznej, Rafał Grodzicki - Executive Management Expert, były członek zarządu PZU SA oraz PZU Życie SA oraz Jacek Królik - partner w spółce reThink Digital Business Design. Debatę prowadziła  Magdalena Dziewguc - Head of Google for Work na kraje Europy Środkowej.

Patrz w przyszłość - tą prostą zasadę zalecił wszystkim liderom cyfryzacji Piotr Voelkel. Jego zdaniem, w Polsce wciąż zbyt wiele uwagi poświęca się wracaniu do przeszłości czy porównywaniu nowoczesnych rozwiązań ze "starymi, sprawdzonymi modelami", nierzadko wręcz na siłę wykazując wyższość tych ostatnich. To kardynalny błąd. - Nie możemy się obrażać na rzeczywistość, niczym średniowieczni, benedyktyńscy kopiści na wynalazek Gutenberga - podkreślił lider Grupy VOX. Również pozostali uczestnicy debaty przychylali się do opinii, iż cyfrowy biznes polega w znacznej mierze na przełamywaniu istniejących barier i schematów. Problem w tym, że każda rewolucja wywołuje w objętych nią społecznościach skrajnie sprzeczne emocje - od triumfalizmu po lęk o przyszłość. - Powszechna jest opinia, że ludzie nie lubią zmiany, wolą się zamknąć w czasach obecnych, które w ich mniemaniu są bezpieczne. Boją się, ze zmiana wybije ich z komfortu zamkniętej rzeczywistości - zaznaczył Rafał Grodzicki. Taką postawę spotkać można w szczególności w niektórych korporacjach, na przykład spółkach Skarbu Państwa, które wciąż zmagają się z balastem silosowego modelu funkcjonowania. Dlatego lider powinien po pierwsze pokazać, że zmianę da się przeprowadzić z korzyścią dla wszystkich, po drugie zaś - przygotować załogę na transformację. Dodatkowym problemem, nierzadko obserwowanym w dużych podmiotach - zarówno prywatnych, jak również państwowych czy samorządowych - są zmiany strategii, podejmowane nierzadko po wyborze nowych władz. - W takich przypadkach ludzie nie wierzą, że zapoczątkowany proces dojdzie do końca; w konsekwencji nie widzą sensu w zbytnim angażowaniu się w transformację - zaznaczył były przedstawiciel PZU. W podobnym duchu wypowiedział się prezes PIIT. - Nie jest prawdą, że ludzie nie chcą się zmieniać; to raczej menedżerowie nie potrafią ich do tego przekonać - zauważył Ireneusz Piecuch. Jego zdaniem, w wielu przypadkach problemem jest zbyt długi horyzont czasowy planowanych zmian. - Nierzadko słyszy się deklaracje w stylu: wprowadzimy coś za trzy lata. Przecież trzy lata w cyfrowym biznesie to cała epoka! Ludzie muszą dostrzec, że zmiany dokonują się na bieżąco - powiedział prezes PIIT. Również Rafał Grodzicki zasugerował, iż nierzadko lepiej zacząć od mniejszej zmiany, która będzie bardziej akceptowalna dla załogi. Menedżerowie powinni przy tym pamiętać o jednym: pracownik korporacji w dobie przemian nie może być traktowany niczym saper, który myli się tylko raz. - Ludzie muszą wierzyć ze mają prawo do określonych błędów - podkreślił prelegent.

W jakim stopniu ewolucja modelu zarządzania wpłynie na hierarchię w firmach? Feliks Szyszkowiak uważa, że pogłoski o końcu pionowych struktur wewnątrz przedsiębiorstw są mocno przesadzone. - Bez hierarchii nie da rady - ocenił przedstawiciel BZ WBK, przyznając równocześnie iż dotychczasowy model będzie się  znacznej mierze spłaszczać i uelastyczniać. - Hierarchia formalna nie musi bynajmniej pokrywać się z tą nieformalną - zaznaczył Szyszkowiak. Rafał Grodzicki zwrócił uwagę na inny fenomen współczesnego biznesu: budowanie quasi-starrtupów przez rynkowych potentatów. Jako przykład podał inicjatywę podjętą przez PZU SA: nowy produkt zdrowotny polskiego ubezpieczyciela oferowany był przez powołaną specjalnie w tym celu komórkę, starannie odseparowaną od głównej części przedsiębiorstwa. - Ci ludzie tworzyli jakby nową organizację, czuli się współuczestnikami nowej firmy - podkreślił były przedstawiciel czołowego polskiego ubezpieczyciela. Natomiast Piotr Voelkel twierdzi wprost: polskie społeczeństwo nie jest gotowe na płaskie struktury. Powód? Zbyt wiele strachu, biorącego swój początek jeszcze na etapie wychowania w domu i szkole. - Na strach najlepszą metodą jest edukacja, a jeszcze większą próba zmierzenia się z wyzwaniem - zauważył lider Grupy VOX. Według Jacka Stryczyńskiego, doskonałym wzorcem dla polskich przedsiębiorców - ale również i pracowników - może być model amerykański. Podczas gdy w Polsce przyznanie się do porażki jest najczęściej równoznaczne z kompromitacją, w USA przedsiębiorca, który ma za sobą nieudaną próbę traktowany jest jako bardziej wiarygodny aniżeli "dziecko szczęścia", którego wszystkie dotychczasowe przedsięwzięcia kończyły się sukcesem. Trochę szaleństwa by się nam przydało; mniej politycznego a więcej gospodarczego - podkreślił Ireneusz Piecuch. Jego zdaniem Polacy powinni "odrzucić pedagogikę wstydu"; pod względem kreatywności wielu naszych menedżerów w niczym nie ustępuje swym zachodnim kolegom.

Jedno wydaje się pewne: w gospodarce cyfrowej, podobnie zresztą jak i w tradycyjnej, nie sposób wykreować jednego, uniwersalnego modelu lidera. - Wciąż muszą być menedżerowie o zróżnicowanych kompetencjach i różnym podejściu; od dowódcy jednostki wojskowej po lidera innowacyjnej firmy - zauważył Rafał Grodzicki.

Karol Jerzy Mórawski

Udostępnij artykuł: