Nauka i Edukacja Ekonomiczna | Kontroling | Kategorie kontrolingu uwarunkowane pełnionymi funkcjami

BANK 2020/09

Wśród różnych kryteriów klasyfikacji kontrolingu w przedsiębiorstwie na uwzględnienie zasługuje jego podział ze względu na wykonywane funkcje. Wyróżnić można m.in. kontroling marketingowy, projektowy, finansowy, badawczo-rozwojowy, personalny, produkcyjny oraz logistyczny.

Fot. ipopba/stock.adobe.com

Wśród różnych kryteriów klasyfikacji kontrolingu w przedsiębiorstwie na uwzględnienie zasługuje jego podział ze względu na wykonywane funkcje. Wyróżnić można m.in. kontroling marketingowy, projektowy, finansowy, badawczo-rozwojowy, personalny, produkcyjny oraz logistyczny.

Dr Marek Barowicz

Kontroling marketingowy ma za zadanie koordynowanie przepływu informacji marketingowej w firmie (Dźwigoł 2011, s. 76; Kwiatek, Zapłata 2003, s. 51). Jego celem jest wzrost efektywności działań promocyjnych, uwzględniających politykę w zakresie produktu, promocji, ceny i dystrybucji. Instrumentem kontrolingu marketingowego jest audyt, stanowiący kompleksowy przegląd strategii, misji, celów i wyników działalności podmiotu w obszarze otoczenia rynkowego i systemu informacji marketingowej. Ten typ kontrolingu odpowiada za: mierniki finansowe, kształtowanie polityki cenowej, analizę popytu i klientów, kontrolę finansową działań promocyjno-reklamowych, weryfikację pozycji strategicznej firmy, budżetowanie oraz skuteczność narzędzi marketingowych (Sierpińska, Niedbała 2003, s. 350-352). Czynności podejmowane w ramach kontrolingu marketingowego wspierają bieżące oceny skuteczności sprzedaży, efektywne wykorzystanie zasobów firmowych oraz przyczyniają się do eliminacji odchyleń od planu. Umożliwiają one również identyfikację najbardziej rentownych wyrobów oraz kanałów ich dystrybucji (por. Wolak 2016, s.75).

Kontroling projektowy obejmuje zestaw technik gwarantujących wsparcie procesu zarządzania projektami właściwymi informacjami, niezbędnymi na poszczególnych poziomach tego procesu do podejmowania racjonalnych decyzji (Bukłaha 2016, s. 39). Ukierunkowany jest na nadzór nad przejrzystością projektu pod kątem terminów i kosztów, a także koordynację z innymi projektami i celami jednostki. Harmonizacja powinna uwzględniać dostępne zasoby (rzeczowe, finansowe i kadrowe) będące w dyspozycji firmy.

Kontroling projektowy dostarcza informacje niezbędne dla podjęcia decyzji, zapewniającej maksymalne wykorzystanie zasobów. Cele te realizowane są w drodze planowania koniecznych zasobów oraz zapotrzebowania na nie, jak również poprzez wyznaczenie projektów zapewniających najlepsze wykorzystanie udostępnionych środków. Zadaniem kontrolingu jest ustalenie, czy dany projekt jest na tyle opłacalny, aby uzyskać potrzebne zasoby do jego wykonania. W ramach kontrolingu projektowego określany jest zestaw czynności zapewniający wykonanie projektu, ich istotność oraz terminy realizacji, a także planowane są koszty i zasoby oraz szacowane ryzyko (Sierpińska, Niedbała 2003, s. 333-334).

Kontroling finansowy zapewnia płynność finansową, oznaczającą zdolność do bieżącego wywiązywania się przez przedsiębiorstwo ze zobowiązań płatniczych (Dźwigoł 2011, s. 105; Sierpińska 2006, s. 25). Zabezpieczenie płynności ma miejsce w ramach cyklu, obejmującego: planowanie, wykonanie i kontrolę. Cykl ten realizowany jest w ramach zadań cząstkowych kontrolingu finansów, na które składają się: zagwarantowanie struktury płynności, zapewnienie bieżącej płynności, utrzymanie rezerw płynności oraz zapewnienie finansowania przedsięwzięć inwestycyjnych (Sierpińska, Niedbała 2003, s. 357).

Kontroling finansowy pełni rolę systemu integrującego pozostałe rodzaje kontrolingu, realizując równocześnie swoje zadania, wśród których wyróżnić można: tworzenie i aktualizowanie architektury systemu planowania finansowego, konstruowanie wskaźników oceny kondycji finansowej podmiotu, przygotowywanie informacji dla podejmowania decyzji finansowych (Maciejewski, Sokołowski 2009, s. 64).

Działalność badawczo-rozwojowa oznacza systematycznie prowadzone prace twórcze, podjęte dla zwiększenia zasobu wiedzy oraz w celu znalezienia nowych zastosowań dla tej wiedzy (Rokita 2013, s. 487). Funkcjonowanie komórki badań i rozwoju w firmie obejmuje kreowanie i wykonanie projektów nowych oraz modernizacji dotychczasowych wyrobów i technologii.

Kontroling badawczo-rozwojowy odpowiada za zapewnienie przyszłości jednostki, umożliwiając dopasowanie asortymentu wytwarzanych dóbr i świadczonych usług do wymogów konkurencyjnego rynku (Nesterak 2003, s. 46; Dźwigoł 2011, s. 77). Ma on na celu zarządzanie efektywnością działu badawczego, poprzez optymalizację wydatków lub maksymalizację wyników przy danych nakładach. Powinien zagwarantować maksymalną przejrzystość badań pod kątem ponoszonych w związku z ich realizacją kosztów, zamierzonych celów rozwoju i odchyleń od nich, w określonych ramach kosztowych i czasowych. Powinien on również, już w fazie tworzenia wyrobu, umożliwić kształtowanie kosztów wytwarzania (tzw. rachunek kosztów docelowych – Sierpińska, Niedbała 2003, s. 339–342).

Kontroling projektowy dostarcza informacje niezbędne dla podjęcia decyzji, zapewniającej maksymal­ne wykorzystanie zasobów. Cele te realizowane są w drodze planowa­nia koniecznych zasobów oraz za­potrzebowania na nie, jak również poprzez wyznaczenie projektów zapewniających najlepsze wyko­rzystanie udostępnionych środków. Zadaniem kontrolingu jest ustale­nie, czy dany projekt jest na tyle opłacalny, aby uzyskać potrzebne zasoby do jego wykonania.

Kontroling personalny to wewnętrzny system zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji, polegający na monitorowaniu, analizowaniu, ocenie i podejmowaniu decyzji (Paździor 2016, s. 367). Utożsamiany jest on z systemem wczesnego ostrzegania. W takim znaczeniu odpowiada za identyfikację „wąskich gardeł” w firmie, obejmujących np. wydajność pracy pracowników, straty czasu pracy, kwalifikacje pracowników, wypadkowość w pracy, system oceniania i wynagradzania pracowników oraz wielkość i struktura kosztów pracy i zatrudnienia (Dźwigoł 2011, s. 119).

Celem działań podejmowanych w tym obszarze może być także optymalne wykorzystanie możliwości tkwiących w posiadanych zasobach ludzkich, poprzez ich kształtowanie ukierunkowane na wzrost wartość przedsiębiorstwa. Główne zadanie kontrolingu personalnego stanowi kontrola skutków podjętych decyzji kadrowych w zakresie rekrutacji pracowników oraz systemu ich wynagradzania (Nesterak 2003, s. 49). Obejmuje on problematykę zatrudnienia, w tym koszty, produktywność oraz organizację i wykorzystanie czasu pracy (Kaczyńska 2005, s. 88). Stosowne działania powinny służyć racjonalizacji zatrudnienia w firmie, a poprzez koordynację planowania i kontroli, przyczyniać się do redukcji przypadkowości działań w obszarze zarządzania personelem (Sierpińska, Niedbała 2003, s. 357).

Wydzielenie kontrolingu personalnego wskazane jest, gdy w przedsiębiorstwie (Foremna-Pilarska 2017, s.149):

  • kluczowe czynniki sukcesu koncentrują się w obszarze zasobów ludzkich,
  • kadry mają charakter wysokiej specjalizacji i są trudno dostępne na rynku pracy,
  • występuje duża mobilność pracownicza,
  • istnieje wysokie ryzyko kadrowe,
  • występuje duża liczba osób zatrudnionych.

Kontroling produkcyjny pełni w jednostce rolę gwaranta prawidłowego przebiegu procesu wytwórczego. Odpowiada za analizę wielkości zamówień na firmowe wyroby, co przekłada się na ocenę ich skali oraz ustalenie planu działań usprawniających strukturę zamówień w przyszłości. Funkcje kontrolingu produkcyjnego sprowadzają się do:

  • współudziału w przygotowaniu decyzji w zakresie podjęcia określonych zadań produkcyjnych,
  • analizy możliwości implementacji nowoczesnych technologii z perspektywy ich wpływu na strukturę kosztów i układ logistyczny procesu produkcji,
  • przygotowania planów produkcji i budżetów dla poszczególnych części produkcyjnych firmy, a także kontroli ich realizacji (Nesterak 2003, s. 47). Kontroling produkcyjny wspiera działania kierownictwa przedsiębiorstwa w zakresie planowania, realizacji i kontroli procesu produkcji, co pozwala na sprawne realizowanie wyznaczonych celów. Jest on również ważnym instrumentem umożliwiającym utrzymywanie oraz poprawę pozycji konkurencyjnej firmy (Żaba-Nieroda 2018, s. 209). Wśród celów kontrolingu produkcyjnego wymienić można:
  • czasowe (krótkie czasy dostawy i przebiegu),
  • socjalne (ergonomia stanowisk pracy),
  • finansowe (optymalne wykorzystanie zdolności produkcyjnych, wysokie marże pokrycia),
  • elastyczności (wzrost kwalifikacji pracowników),
  • ilościowe (mała ilość reklamacji, niska ilość odpadów),
  • jakościowe (wysoki standard jakości),
  • ekologiczne (niskie zużycie zasobów naturalnych).

Kontroling produkcyjny obejmuje kontroling energii (sprowadzający się do określenia strategii zabezpieczenia dostaw energii dla podmiotu) oraz kontroling czynników produkcji (dotyczący określenia zdolności wytwórczej oraz stopnia zużycia maszyn i urządzeń, struktury produkcyjnej zakładu, terminów i wydatków na konserwację) (Sierpińska, Niedbała 2003, s. 345-346).

Kontroling logistyczny ma na celu wspomaganie decyzyjne kierownictwa przedsiębiorstwa w kształtowaniu i rozwoju systemu logistyki, jak również koordynację procesów logistycznych z innymi obszarami w firmie (Bełch 2016, s. 35). Jego celem jest wspieranie zarządzania logistycznego w drodze dostarczania i obiegu informacji, tworzonych w ramach procesów planowania, sterowania i kontroli (Dobroszek 2012, s. 182). Zadania kontrolingu logistycznego obejmują (Dobroszek 2011, s. 58):

  • planowanie i zarządzanie kosztami celem określenia optymalnych wydatków na działania logistyczne,
  • gromadzenie i przetwarzanie informacji dla potrzeb zarządzania logistycznego,
  • sporządzanie raportów dla celów optymalizacji działań logistycznych,
  • analizę wyników i ich prezentację,
  • stosowanie systemów rachunku kosztów w aspekcie działań logistycznych,
  • koordynację procesów logistycznych wewnątrz przedsiębiorstwa oraz między firmą, a innymi podmiotami.

Bibliografia
1 Bełch P. (2016), Mierniki w controllingu logistyki przedsiębiorstwa z sektora paliwowego, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, nr 440.
2 Bukłaha E. (2016), Ocena procedur operatywnego controllingu projektów. Wyniki badań 2014-2015, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, nr 1948.
3 Dobroszek J. (2011), System wskaźników w controllingu logistyki, „Zeszyty Teoretyczne Rachunkowości”, tom 63 (119).
4 Dobroszek J. (2012), Pomiar efektywności dokonań działalności logistycznej, „Acta Universitatis Lodziensis. Folia Oeconomica”, nr 263.
5 Dźwigoł H. (2011), Kontroling w procesie zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice.
6 Foremna-Pilarska M. (2017), Controlling personalny. Problemy badawcze, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, nr 471.
7 Kaczyńska M. (2005), Koszty zasobów ludzkich w controllingu przedsiębiorstwa, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, nr 1080.
8 Kwiatek P., Zapłata S. (2003), Kontroling marketingowy w systemie zarządzania jakością, „Przegląd Organizacji”, nr 7–8.
9 Maciejewski J., Sokołowski A. (2009), Controlling finansowy w strategii rozwoju współczesnej organizacji, „Współczesne Problemy Zarządzania”, nr 1.
10 Nesterak J. (2003), Controlling. System oceny centrów odpowiedzialności, Anvix, Kraków.
11 Paździor A., Paździor M. (2016), Rola controllingu personalnego w zarządzaniu operacyjnym jednostek ochrony zdrowia, „Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia”, nr 4.
12 Rokita S. (2013), Wybrane problemy planowania i kontroli kosztów projektów badawczo-rozwojowych w przedsiębiorstwach, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, nr 289.
13 Sierpińska M. (2006), Wielowymiarowość celów przedsiębiorstwa, a zadania controllingu finansowego, „Controlling i Rachunkowość Zarządcza”, nr 2.
14 Sierpińska M., Niedbała B. (2003), Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie. Centra odpowiedzialności w teorii i praktyce, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
15 Wolak M. (2016), System informacyjny controllingu marketingu i sprzedaży w zarządzaniu finansami przedsiębiorstw, Studia Ekonomiczne. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, nr 274.
16 Żaba-Nieroda E. (2018), Budżetowanie jako element planowania w przedsiębiorstwie, Zeszyty Naukowe UEK, nr 1.

Udostępnij artykuł: