NBS | Bankowość i Finanse | Ekonomia | Nowy model biznesowy to nowa jakość zarządzania

BANK 2020/09

Fot.NicoElNino/stock.adobe.com

Nie ulega wątpliwości, że zmiana modelu polskiej bankowości lokalnej będzie tematem dominującym na wszystkich najbliższych spotkaniach i kongresach. Covid-19 zafundował wszystkim silny i o niespotykanej dotąd skali eksperyment społeczny i socjoekonomiczny. Kurczowa próba utrzymania tego, co było przed nim, skończy się niechybną katastrofą.

Sektor banków spółdzielczych funkcjonuje w podziale na banki podstawowe i obszary zrzeszeniowe. Część spółdzielców, zwłaszcza dużych podmiotów, wierzy w możliwość samoistnego rozwoju poza zrzeszeniami. Druga część (zwłaszcza mniejszych) przyczyn wszelkich niepowodzeń upatruje w słabości struktur zrzeszeniowych, które – według nich – nie dość skutecznie realizują funkcje zrzeszeniowe, czyli zasadę pomocniczości. Jak zatem zmieniać model biznesowy w bankach spółdzielczych? Zapytaliśmy o to prezesów zarządów trzech z nich.

Bartosz Kublik, Fot. BS Ostrów Maz.

Bartosz Kublik
prezes zarządu Bank Spółdzielczy w Ostrowi Mazowieckiej

Zmiana modelu dokona się na różnych poziomach organizacji sektora spółdzielczego. Z jednej strony, pod wpływem Covid-19, nastąpi przyspieszenie przekazywania spraw na szczebel zrzeszeniowy. Nie obędzie się jednak przy tym bez silnej poprawy ekonomiki działania banków zrzeszonych. Nie do utrzymania jest bowiem wersja zrzeszenia, w której przeszło 50% aktywów przechowywane jest w aktywach płynnych. Nie do utrzymania jest zatrudnienie i sieć placówek, które dają nam jedynie 4,5 mln zł aktywów na zatrudnionego, podczas kiedy Bank PKO BP ma 16,5 mln zł. I nie chodzi o to, byśmy (szanując naszą specyfikę) od razu zrównali się z najlepszymi na rynku we wskaźnikach efektywności. Taka zmiana przeprowadzona jednym cięciem mogłaby zerwać relacje, które są naszą mocną stroną. Nie możemy jednak, wbrew rachunkowi ekonomicznemu, utrzymywać rozbudowanej, tradycyjnej sieć placówek skoncentrowanych na gotówce i prostych operacjach. Przy zerowych stopach procentowych oraz dzisiejszym koszcie pracy znaczna część tych placówek już dawno jest nierentowna. A przecież wiele operacji i spraw można dziś załatwić online.

Receptą na poprawę ekonomiki (w tej samej mierze, co pionowa integracja procesów na linii bank zrzeszony-bank zrzeszający) będą, w najbliższych kwartałach, łączenia banków spółdzielczych działających blisko siebie i o podobnej strukturze biznesowej. Da to masę oszczędności, a także synergii osobowych na kurczących się lokalnych rynkach profesjonalistów. Zmniejszy też wewnątrzspółdzielczą presją konkurencyjną. Łączenia i racjonalizacja sieci pozwolą też utrzymać szeroki dostęp do usług dla naszych najbardziej konserwatywnych klientów.

Na koniec należy wspomnieć o kwestii obudowy oferty banków zrzeszonych produktami spółek zrzeszenia, tj. leasingiem, faktoringiem, produktami inwestycyjnymi etc. Być może to właśnie na tym polu jest do zrobienia najwięcej. Ustępując na tych obszarach, sami pozbawiamy się innych niż wynik odsetkowy sposobów budowania dochodowości. W przeciwieństwie do wielu koleżanek i kolegów z sektora uważam, że obszarem, gdzie mamy do nadrobienia największy dystans, wcale nie jest technologia, ale właśnie umiejętność pracy jak „rasowa” grupa finansowa, w której każdy element potrafi przysparzać klientów i wartości pozostałym.

Aleksander Mikołajczak, Fot. BS Brodnica

Aleksander Mikołajczak
prezes zarządu Banku Spółdzielczego w Brodnicy

Bank Spółdzielczy w Brodnicy od ponad czterech lat działa poza Zrzeszeniem Banku Polskiej Spółdzielczości SA w Warszawie. Swój model biznesowy zmieniamy już zatem od dłuższego czasu.

Konieczność ciągłego dostosowywania modelu biznesowego do zmiennego otoczenia to permanentny element działania każdego banku. Nie można zakładać, że istnieje jeden model, który będzie adekwatny dla danego banku spółdzielczego przez wiele lat. Nadrzędnym kryterium wymuszającym wdrażanie zmian w modelach biznesowych było i jest utrzymanie oraz poprawa długofalowej konkurencyjności. To z kolei ma przełożenie na efektywność działania przy jednoczesnym utrzymaniu bezpieczeństwa prowadzonej działalności.

Warunki niepewności, w jakich funkcjonuje obecnie sektor bankowy, a w szczególności wzrost ryzyka kredytowego, recesja gospodarcza oraz środowisko niskich stóp procentowych, powinny jeszcze bardziej mobilizować do wdrażania zmian w modelach biznesowych.

Wspólnym mianownikiem każdej zmiany jest identyfikacja słabych stron oraz zaprojektowanie i wdrożenie realnej odpowiedzi na wyzwania stawiane przez rynek. Rozwiązań tych można poszukiwać w obszarze zarządzania ludźmi, podnosząc umiejętności i zaangażowanie pracowników w realizację zadań, w obszarze IT, dobierając wybrane narzędzia wspierające procesy biznesowe, czy też w obszarze organizacji sieci placówek oraz komunikacji z klientem. Nie można przy tym zapominać o poziomie posiadanych kapitałów oraz spodziewanej materializacji ryzyka kredytowego.

Jako bank działający samodzielnie, podejmujemy nieustannie działania owocujące poprawą konkurencyjności. W tym procesie szczególnie ważne jest odnalezienie własnej niszy rynkowej, w której instytucja może być silnym graczem. W dobie szeroko pojętej informatyzacji, nie zapomnieliśmy o bankowości relacyjnej, i to nie tylko w zakresie klienta biznesowego, ale również klienta detalicznego.

Reasumując, zmiany modelu biznesowego w bankach spółdzielczych powinny gwarantować ciągłą poprawę zarządzania jednoznacznie zorientowanego na podstawowy i najważniejszy rezultat, jakim jest zadowolony klient. Zasada ta, sformułowana już przed laty przez Petera F. Druckera, pozostaje wciąż aktualna.

Edward Tybor, Fot. BSZG

Edward Tybor
prezes zarządu Banku Spółdzielczego Ziem Górskich KARPATIA

Niektórzy uważają, że antidotum na zaistniałą sytuację mogą być procesy konsolidacyjne. Są one jednak drogie i pracochłonne. Moim zdaniem, poprawy wymaga obszar technologiczny. Straciliśmy kilka lat na mrzonki pod tytułem „wspólny system”. Trzeba niestety zakładać, iż mamy różnych dostawców i różne systemy informatyczne. Rozwiązanie takie jest kosztowne, ale ciężar obecnego spadku przychodu muszą również ponieść wszyscy nasi partnerzy – czyli ci, którzy korzystają z sieci banków spółdzielczych.

Funkcjonujący obecnie model relacji bank spółdzielczy – dostawca systemu – bank zrzeszający jest nieadekwatny do obecnej sytuacji. Zarówno instytucja zrzeszająca, jak i firmy informatyczne zakładają, iż banki będą cały czas płaciły za ich usługi na dotychczasowych zasadach, czyli tyle, na ile daną usługę dostawca rozwiązań wyceni. Wydaje się, iż nie wszyscy myślą o tym, że działamy na tym samym rynku, a ich potencjalne dochody powiązane są z sytuacją ekonomiczną banku spółdzielczego. W obecnej sytuacji wygranymi są dostawcy systemów bankowych i kartowych oraz bank zrzeszający. Jemu przychody z działalności zrzeszeniowej nie spadły, firmom informatycznym też. Co prawda, niektórzy z dostawców systemów szybko się odnaleźli w nowych realiach i zaczynają działać dynamiczniej. Inspirują zarządy banków do nowych rozwiązań, często tańszych a niosących wiele korzyści tak samym bankom, jak i ich klientom.

Może warto, aby wszyscy w tym trudnym okresie zastanowili się nad zmianą modelu biznesowego swoich firm, nad granicą opłacalności utrzymywania systemów przez banki spółdzielcze w okresie „dziwnych” stóp procentowych i dużej niepewności w biznesie. Jeżeli nie będą one miały możliwości pozyskania nowych lub utrzymania swoich klientów, jeżeli w tych trudnych czasach nie podzielimy się ryzykiem związanym z technologią, a tym samym z pozyskaniem i utrzymaniem rynku, to część firm informatycznych podzieli los banków spółdzielczych. To oczywiście nie rozwiązuje wielu innych opcji zmiany biznesu w bankach, ale szeroko pojęta informatyka (systemy, karty, rozliczenia, sprawozdawczość) stanowi istotną pozycję w kosztach i zdecydowanie wpływa na wyniki. Trzeba szukać oszczędności w swoich firmach, a nie tylko wymagać od banków spółdzielczych regularnych płatności za faktury.

Udostępnij artykuł: