NBS | Bankowość i Finanse | Zarządzanie | Spożytkować kryzys – od potencjału do siły rynkowej

BANK 2020/09

Fot. Andrey Kiselev/stock.adobe.com

Kryzys – pojęcie pochodzące z języka greckiego – oznacza stan bądź sytuację zmagania się z zagrożeniem, kiedy pod presją czasu należy podejmować decyzje i działania chroniące przed negatywnymi następstwami aktualnych uwarunkowań. Pokonanie zagrożeń i oddalenie ich negatywnych skutków wymaga przewidywania, analizy ryzyka, rozważenia sposobów postępowania w nagłych wypadkach, podjęcia decyzji, a wreszcie zdecydowanych działań.

Włodzimierz Kiciński
wiceprezes Związku Banków Polskich

W uwarunkowaniach kryzysowych szczególnego znaczenia nabierają racjonalne i skoordynowane działania. Jedynie wówczas istnieje spora szansa na pokonanie głównych zagrożeń i zmianę niekorzystnego scenariusza zdarzeń. Czas kryzysu, wywołanego pandemią COVID-19 powinien być należycie wykorzystany przez banki spółdzielcze, aby w przyśpieszonym tempie dokonać niezbędnych korekt modelu biznesowego, a także zreformować zasady współpracy w ramach zrzeszeń i systemów ochrony instytucjonalnej. Szansą na przyśpieszenie zmian w bankowości spółdzielczej są nowoczesne rozwiązania technologiczne. Umiejętne ich wykorzystanie umożliwia zmianę podejścia zarówno wobec klientów detalicznych, jak i przedsiębiorstw czy samorządów. Implementacja rozwiązań cyfrowych to również szansa na modernizację samych lokalnych instytucji finansowych i poprawę efektywności międzybankowej współpracy. W sektorze banków spółdzielczych, które szczególnie silnie odczuwają skutki spadku stóp procentowych, zmiany powinny przebiegać szybciej przy proaktywnej postawie liderów, podejmujących kluczowe decyzje dla własnych banków, jak i społeczności lokalnych.

Niezależny bank spółdzielczy

Najważniejszym podmiotem w lokalnym sektorze finansowym jest bank spółdzielczy. Z perspektywy spółdzielców – udziałowców, społeczności lokalnej, ale również i współpracujących z nim przedsiębiorców albo samorządów szczebla gminnego czy powiatowego, jest on niezależnym bankiem, który samodzielnie podejmuje wszelkie decyzje. Otwarcie rachunku klienta, realizacja jego operacji finansowych, wydanie instrumentów płatniczych, udzielenie finansowania przedsiębiorstwu bądź klientowi indywidualnemu, przyznanie kredytu o charakterze preferencyjnym dla rolników, finansowanie projektów inwestycyjnych czy wreszcie wypłaty świadczeń socjalnych, zapewnianych przez państwo określonym grupom społecznym i przedsiębiorcom – wszystkie te produkty i usługi bankowe podlegają decyzjom władz banku spółdzielczego. W odróżnieniu jednak od banków komercyjnych obowiązujące prawo zobowiązuje banki spółdzielcze, by rozliczały się poprzez bank zrzeszający, odpowiedzialny za rozliczenie z innymi instytucjami finansowymi i wewnętrzny clearing banków zrzeszanych.

Czym jest zatem samodzielność? Należy powiedzieć jasno: samodzielność to możliwość podejmowania decyzji biznesowych odnoszących się do klienta i odpowiedzialność za  nawiązanie i  utrzymanie relacji z nim. Wybór instrumentów – produktów i usług jest sprawą wtórną i nie stanowi o samodzielności banku spółdzielczego. Posiadając zbiór produktów i usług, który może być przecież dostarczany z zewnątrz, właściwie wyposażony informatycznie, proceduralnie i zgodny z obowiązującymi regulacjami prawnymi, bank spółdzielczy czerpie zeń potrzebne elementy i samodzielnie dopasowuje je do potrzeb klienta, a następnie je oferuje. Jego autonomia jest zatem prawem do decydowania o sposobie nawiązania i utrzymywania relacji z klientem.

Tak rozumiane pojęcie samodzielności ułatwia często prowadzenie dyskusji dotyczących jej naruszania, a najczęściej domniemanego naruszania, bądź odnosi się do wątpliwości, czy dane rozwiązania nie godzą w autonomię banku spółdzielczego. Zdarza się, że problem samodzielności celowo jest wprowadzany do dyskusji, aby odciągnąć uwagę od zasadniczych kwestii, trwać w wątpliwej świadomości tego pojęcia, odraczając decyzje.

Samodzielne kształtowanie relacji z klientem konstytuuje więc autonomię banku spółdzielczego. Nie ma ona nic wspólnego z opracowaniem produktu, jego opisem proceduralnym, określeniem procesu realizacji usługi czy wyborem technologii używanej przez bank. Przy całej różnorodności w sektorze spółdzielczym – różnych co do wielkości bankach, ich działania w jednej gminie lub w kilku powiatach, a nawet w różnych województwach, różnych specjalizacjach i odmiennych grupach klientów – kluczem do zrozumienia autonomii pozostaje uprawnienie do określenia relacji banku z klientem.

Tak pojęta kwestia samodzielności i niezależności została określona w bankowości spółdzielczej w takich krajach jak Finlandia czy Niemcy. Funkcjonują tam zarówno bardzo małe instytucje finansowe o zasięgu lokalnym, jak też i średnie czy duże banki spółdzielcze. Jeśli wykorzystując gamę produktów i technologię, dostarczaną im przez wyspecjalizowaną produktowo, wewnątrzgrupową firmę, są w stanie współpracować ze swymi klientami i wypracować zysk, znajdują swoje miejsce na rynku i działają na nim przez dziesięciolecia, a nawet znacznie dłużej. U naszych zachodnich sąsiadów są banki zatrudniające ledwie poniżej trzydziestu osób, nie brak i wielokrotnie większych podmiotów z personelem kilkusetosobowym. Różnią się one diametralnie skalą biznesu, ale nadal samodzielnie odpowiadają nie za listę ustalonych produktów, lecz za relacje ze swymi klientami. To konstytuuje ich niezależność i samodzielność oraz wypełnia podstawową funkcję – odpowiedzialność za losy klienta i współudział we wspieraniu rozwoju lokalnej społeczności.

Zmiana modelu funkcjonowania banku spółdzielczego i sposobu współdziałania instytucji wewnątrz sektora nie oznacza zatem w żadnym wypadku ograniczenia samodzielności poszczególnych lokalnych instytucji finansowych. Odpowiedzialność za relację z klientem to zarazem realizowanie podstawowej misji banku – sprzyjanie rozwojowi podmiotów gospodarczych i wypełnianie potrzeb obywateli oraz dbanie o rozwój materialny lokalnych społeczności. Zdefiniowanie pojęć samodzielności i niezależności umożliwia zwiększenie efektywności działań na poziomie zrzeszeń.

Niezbędna nowa umowa zrzeszenia

Konieczność współpracy i wzajemnego wsparcia stała u podstaw spółdzielczej bankowości. Potrzeby ludzi gospodarujących i rozwój ich firm, przy niedostatku kapitału, braku doświadczeń i twardych wymaganiach rynkowych czy potrzebie konkurowania z silniejszymi podmiotami, stanowiły ważne przesłanki do zawiązywania spółdzielni.

Impuls wzajemnej pomocy także i dzisiaj wymaga nowego zdefiniowania. W warunkach gwałtownego postępu cyfryzacji i rozwoju nowoczesnych technologii rosną wymagania odnośnie rozwiązań stosowanych w finansach. Dominuje bankowość elektroniczna, której rozwój jest kosztowny, jednak równocześnie powinna być ona wdrażana w bankach spółdzielczych i na bieżąco modernizowana, tak by dotrzymać tempa zmian, jakie dokonują się na całym rynku. Nie chodzi tu o jednostkowe przykłady stosowania nowoczesnej technologii, a raczej rozwiązań obejmujących całe zrzeszenia i wszystkie funkcjonujące w nich banki. Tylko wówczas można uzyskać efekt skali. Wdrożenie nowoczesnej technologii w całym zrzeszeniu pozwoli na osiągnięcie odpowiedniej masy biznesu oraz dotychczas nie widzianego, lecz od lat wymienianego wykorzystania potencjału sektora spółdzielczego. Najwyższy już czas na zamianę jego potencjału w realną siłę.

Ponieważ nowoczesne technologie wymagają dużych wydatków inwestycyjnych, postęp możliwy jest jedynie poprzez zespolenie nakładów, ponoszonych przez poszczególne instytucje. Warto zatem, aby poszczególne banki wzmocniły współpracę i wspólne działania, w zależności od postanowień – praw i obowiązków – wynikających z umowy zrzeszenia. To ona powinna przesądzać, obok innych kwestii, o sposobie podejmowania decyzji dotyczących wspólnego inwestowania w rozwój technologiczny.

Ponieważ nowoczesne technologie wymagają dużych wydatków inwestycyjnych, postęp możliwy jest jedynie poprzez zespolenie nakładów, ponoszonych przez poszczególne instytucje. Warto zatem, aby poszczególne banki wzmocniły współpracę i wspólne działania, w zależności od postanowień – praw i obowiązków – wynikających z umowy zrzeszenia. To ona powinna przesądzać, obok innych kwestii, o sposobie podejmowania decyzji dotyczących wspólnego inwestowania w rozwój technologiczny. O wspólnych projektach inwestycyjnych winna decydować większość banków, a nadzór nad ich realizacją pozostawić w rozszerzonych kompetencjach reprezentantów banków – rady zrzeszenia. Jej kompetencje powinny zostać zwiększone dla dobra uczestniczących podmiotów.

Decyzje większości banków powinny mieć obligatoryjny charakter, tak aby zobowiązywały do ponoszenia kosztów projektów wszystkich zrzeszonych członków. Choć wiadomo, iż nie wszystkie banki spółdzielcze byłyby w równym stopniu zainteresowane wdrożeniem wszystkich projektów, to jednak wola większości obowiązywałaby przy realizacji nowych przedsięwzięć. W ten sposób można by uniknąć obecnej sytuacji, w której kilkanaście czy kilkadziesiąt banków ponosi nakłady niektórych projektów, po czym nie następuje ich powszechne rozszerzenie i wykorzystanie w skali całego zrzeszenia.

Ten niedowład organizacyjny od lat powoduje niewykorzystywanie tak potencjału zrzeszenia, jak i pozostawania całej grupy w tyle za rozwojem notowanym przez konkurentów rynkowych. Efektywność nakładów inwestycyjnych w przypadku ich umiejętnej centralizacji wzrasta. Dlatego właśnie banki komercyjne szybciej, sprawniej, a wreszcie skuteczniej wprowadzały technologie cyfrowe w skali wszystkich swych oddziałów, zaś rozproszona struktura bankowości spółdzielczej nie była w stanie poradzić sobie z tym wyzwaniem. Kiedy postęp technologiczny w znaczący sposób określa warunki konkurowania na rynku usług bankowych, trzeba tworzyć takie rozwiązania prawne i organizacyjne, wraz z zasadami podejmowania decyzji, aby umożliwić wspólnym przecież reprezentantom – zrzeszeniom banków spółdzielczych – ­konkurowanie z ­bankami komercyjnymi. Nowe umowy zrzeszenia powinny stworzyć taką szansę. Efekty są niezbędne, aby wypełniać misję wobec klientów oczekujących nowoczesnych rozwiązań i wysokiej jakości usług.

Cyfrowa modernizacja wymaga zwiększonych nakładów, niemniej jest ona obecnie niezbędnym warunkiem sprostania konkurencji i zaspokojenia potrzeb klientów indywidualnych, firm oraz lokalnych społeczności. Nowa umowa zrzeszenia niezbędna jest do określenia zasad i sposobów współpracy w wielu innych zagadnieniach. Kwestie rozwoju produktów, sprzedaży, rozliczeń, ustalenie zasad zgodności, powstawanie nowych regulacji prawnych, określenie wspólnych działań marketingowych i komunikacji z rynkiem, bezpieczeństwo systemów teleinformatycznych, stosowanie dobrych praktyk w zrzeszeniu, zagadnienia dotyczące znaków towarowych i szeroki zakres współdziałania finansowego wymagają precyzyjnego opisania.

Wszystkie wskazane powyżej zagadnienia odnoszą się do idei wzajemnego wspierania i wzajemnej współpracy. Muszą być one – nie tylko z uwagi na pilne potrzeby technologiczne – objęte głęboką reformą umowy zrzeszenia, by odpowiadać na szybko zmieniające się potrzeby konsumentów. Zamiast destruktywnego czekania i cząstkowych zmian należy przyjąć zasadnicze przewartościowanie i uznać potrzeby i ambicje klientów, którzy wciąż jeszcze potrzebują sprawnych, blisko działających i rozumiejących ich banków spółdzielczych.

Sprawność zarządzania: „gap” czy „trap”

Odrębnym zagadnieniem jest sposób zarządzania zmianą technologiczną w bankach spółdzielczych. Wciąż bowiem dominuje jeśli nie omnipotencja prezesów, przesądzających o konkretnych rozwiązaniach technologicznych, to ich pierwszeństwo przy decyzjach odnośnie tego, co ma być przedmiotem rozwoju i wyboru projektów do wdrożenia w pierwszej kolejności. Tymczasem niezwykle szybki rozwój technologii wymusza specjalizację, a kwestie kryteriów oceny, warunków potencjalnego powodzenia tak projektów rozwojowych, jak i wdrożeń stają się domeną zespołów o multidyscyplinarnych kompetencjach. Wspomniał o tym Benedict Frey w książce „The Technology Trap: Błyskawiczny postęp technologiczny i postępująca automatyzacja zmieniają kapitał, pracę i władzę”.

By nie zamienić luki technologicznej w technologiczną pułapkę (z ang. gap na trap) należałoby, w ramach zrzeszeniowej lub jeszcze lepiej międzyzrzeszeniowej współpracy, wykorzystać umiejętności najlepszych specjalistów i zapewnić im współpracę z fachowcami banków zrzeszających oraz wybranymi specjalistami zewnętrznych dostawców. Dobre przykłady istnieją – tak działano przy wdrożeniach projektów: STIR, BS-API czy mobilnej bankowości w SGB i BPS. O ile w przypadku projektu STIR wdrożenie objęło wszystkie banki, to inne projekty zostały dotychczas wykorzystane przez kilkadziesiąt instytucji. Na osiągnięcie pełnej skali biznesu nie mogą więc liczyć przy dzisiejszych warunkach finansowania i decyzji (zależnej od umowy zrzeszenia) wszystkie banki zrzeszenia. To powinno, i to szybko, zostać zmienione. Powodzenie projektów to nie samo wdrożenie rozwiązania technologicznego, lecz masowa realizacja biznesowa, która zakłada pełne wykorzystanie potencjału w możliwie krótkim czasie. Temu musi sprzyjać uporządkowany proces podejmowania decyzji, włączenie wszystkich banków w finansowanie nakładów rozwojowych, sprawna realizacja, bieżące monitorowanie postępów, kompetentny nadzór, określenie odpowiedzialności wykonawców projektów, a finalnie umiejętne wdrożenie w bankach zrzeszenia.

Elastyczność zamiast etatyzmu

W kierowaniu zmianą technologiczną zamiast tradycyjnego etatyzmu należałoby oprzeć się na elastycznych metodach zarządzania. W zróżnicowanych, powoływanych do rozwiązania określonych problemów, zespołach powinni obok przedstawicieli sfery technologii informatycznych działać także specjaliści produktowi, sprzedaży i marketingu. Kluczową kwestią jest wskazanie oczekiwanych rezultatów biznesowych, tak by zespoły projektowe mogły wytyczyć odpowiednie plany projektowe. Wdrożenie projektów dla kilkunastu uczestników zrzeszenia przynosi może satysfakcję wynikłą z radzenia sobie ze skomplikowaną materią, daje innym dobry przykład i zachęca do naśladownictwa, lecz to finalny rezultat biznesowy przekłada się na sukces finansowy i pozycję rynkową poszczególnych banków i ich zrzeszeń.

Obok wysiłków ukierunkowanych na osiągnięcie założonego rozwiązania technologicznego należy więc położyć szczególny nacisk na uzyskanie zaplanowanego wcześniej rezultatu biznesowego. To z całą pewnością zwróci uwagę sponsorów projektów i ich interesariuszy, tak ze szczebli monitorujących, jak i nadzorujących w bankach spółdzielczych.

Przy typowych trudnościach, jak (wg specjalistów z Deloitte): niedostępność najlepszego zespołu, nieskuteczna komunikacja, nieadekwatne zarządzanie, ograniczenia budżetowe pozostaje jeszcze problem braku ujednolicenia w zakresie przywództwa.

Te najczęściej występujące i zidentyfikowane problemy przy skomplikowanych wdrożeniach nowych technologii stanowią pole do działania dla menedżerów, szefów IT, kierowników projektów, dyrektorów komunikacji – a więc liderów bankowego biznesu.

Od liderów zależą zmiany, oni nimi kierują i są odpowiedzialni za rezultaty. W dobie zagrożeń i trudnej sytuacji rynkowej czas wdrażać takie zmiany, które wreszcie zmienią potencjał w siłę oddziaływania na rynek i przyniosą efekty wyraźnie widoczne dla klientów banków spółdzielczych.

Udostępnij artykuł: