Nowoczesny Bank Spółdzielczy | ASSECO POLAND | ARCHITEKTURA KLUCZOWA DLA SYSTEMÓW IT (CZ. II) Czy porządek w architekturze IT daje korzyść w użyteczności?

BANK 2022/07

Model BIAN szczególnie przyczynił się do sukcesu projektów bankowości otwartej. Dobrymi przykładami są Open Bank Project w Anglii lub Unified Payments Interface w Indiach. Określenie jednolitych opisów interfejsów, wspólnego modelu referencyjnego w postaci krajobrazu usług i taksonomii ułatwiło współpracę wielu banków i pozwoliło realizować nadrzędne cele, często wykluczając wzajemną konkurencję.

Fot. Asseco Poland

Model BIAN szczególnie przyczynił się do sukcesu projektów bankowości otwartej. Dobrymi przykładami są Open Bank Project w Anglii lub Unified Payments Interface w Indiach. Określenie jednolitych opisów interfejsów, wspólnego modelu referencyjnego w postaci krajobrazu usług i taksonomii ułatwiło współpracę wielu banków i pozwoliło realizować nadrzędne cele, często wykluczając wzajemną konkurencję.

Tomasz Blicharz
Dyrektor Działu Rozwoju i Promocji Asseco BooX, Asseco Poland

Do rozwiązywania dobrze znanych problemów powstały wzorce architektoniczne. Krajobraz serwisowy BIAN lub raczej model referencyjny daje możliwość sprawnego zorganizowania wizji biznesowej i technicznej banku. Dodatkowo pozwala zapewnić przejrzystość integracyjną dla rynkowych partnerów technologicznych. Jest środkiem do zapewnienia optymalnego kosztowo dołączenia systemów innych dostawców.

W czasach wielu ryzyk (pandemia, działania wojenne, kryzys ekonomiczny) aktualne jest pytanie, jak przez zastosowanie dobrej architektury oprogramowania rozwiązać problem nowy lub występujący rzadko. Rodzi to z kolei kolejne pytanie: jak zachować elastyczność architektury i możliwość dopasowania jej komponentów do zmieniających się potrzeb biznesowych. Czy aby klarowność integracyjna zgodna z postulatami modelu BIAN nie jest pomocna w rozwiązywaniu tego typu problemów?

Liczba użytkowników otwartej bankowości rośnie lawinowo z 18,8 mln w 2021 r. do oczekiwanych 63,8 mln w 2024 r. Oznacza to również popularność i rosnące doświadczenie konsumentów w używaniu wielu różnych produktów, aplikacji i procesów realizowanych przez różne instytucje finansowe i ich partnerów biznesowych.

Jednocześnie warto zauważyć rosnące wykorzystanie platform e-handlu i idącą za tym konkurencję w obsłudze chociażby procesów towarzyszących, takich jak: płatności, obsługa posprzedażowa, dodatkowe produkty ochronne (ubezpieczenia towarów i kupujących). Jednocześnie toczy się walka o zdobycie przywództwa dla funkcjonalności „marketplace”. Platformy e-handlu rozszerzają współpracę z agregatorami płatności czy finansowaniem zakupów. W tym samym czasie banki starają się zbudować w bankowości internetowej i mobilnej wewnętrzne rynki handlu produktami własnych partnerów biznesowych (opłaty za przejazdy, obsługa programów wsparcia publicznego, programy lojalnościowe i zniżkowe, kupony multimedialne).

Obydwa trendy charakteryzuje wspólny mianownik użyteczności połączonych procesów: zakupowych/handlowych z regulowaniem płatności (szczególnie płatności odroczonej) i kontekstowy zakup zewnętrznej usługi zależnie od potrzeb konkretnego banku. Szanse powodzenia mają te procesy, które pozwolą dostarczyć konsumentowi większą finalną wartość: będą szybsze, tańsze i niezawodne. Ze względu na rosnące ryzyka oszustw i wyłudzeń klienci zaczynają również doceniać cechy bezpieczeństwa wykorzystywanych urządzeń i funkcji. Jednak szybkość i wygoda dokonywania zakupu produktu lub usługi wciąż ma najwyższy priorytet.

W przypadku e-commerce modne staje się więc pojęcie q-commerce i taka też jest przyszłość e-finance, może już niedługo q-finance. Q-finance to konieczność skracania czasu dostarczania szybkich procesów bankowych na rynek. Oznacza to zwiększenie kosztów własnych zasobów wytwarzających oprogramowanie lub konieczność skorzystania z gotowych procesów czy produktów już istniejących w niektórych obszarach rynku.

Przewagę konkurencyjną zdobędzie ten, kto zaoferuje lepiej zintegrowane spójne procesy obsługi konsumenta (czas obsługi) i szybciej dostarczy je na rynek (gotowość sprzedażowa).

Przy dokonywaniu wyboru powstaje oczywisty dylemat: budować oczekiwaną funkcjonalność samodzielnie, ryzykując opóźnienie realizacji, nieznany końcowy koszt wytworzenia i spodziewaną szybkość działania procesu obsługi konsumenta? Strategia i praktyka „marketplace” pokazuje, że dysponując sprawdzonym porządkiem architektonicznym (vide BIAN), można szybko i bezpiecznie dołączać ofertę partnerów biznesowych do własnej oferty rynkowej i zwiększać w ten sposób użyteczność dla konsumenta.

Wykorzystanie komponentów dostarczanych przez dostawców zewnętrznych, szczególnie z towarzyszącym, dość dobrze poznanym i pewnym modelem biznesowym na rynku, zapewnia zdobywanie kolejnych stopni konkurencyjności. Na tym etapie nic nie jest tak pożyteczne i pomocne jak wizja architektoniczna uwspólniona z partnerem biznesowym i realizacja przedsięwzięcia w jednym języku architektonicznym.

W sektorze bankowym jednym z warunków efektywnej realizacji szybkiego procesu obsługi i szansą na obniżenie ryzyk niespójności integracji i procesów wydaje się skorzystanie z wzorców modelu referencyjnego BIAN.

Oczywistym dylematem do rozstrzygnięcia przez instytucję bankową jest, czy warto zachować kontrolę nad własnym modelem operacyjnym, bazując na standaryzacji i wykorzystaniu dojrzałych modeli zapewniających kontrolę i współpracę dostawców? Czy koszt kontroli zachowania standardu współpracy ze sobą różnych systemów pochodzących od różnych dostawców zrównoważy lub da korzyść, nie tylko w wymiarze finansowym?

Źródło: Asseco Poland
Udostępnij artykuł: