Nowoczesny Bank Spółdzielczy. Bankowość Spółdzielcza: Procesy konsolidacyjne w bankowości spółdzielczej

BANK 2019/09

Konsolidacja oraz pogarszające się parametry oceny sytuacji ekonomiczno-finansowej rodzimych banków spółdzielczych zajmują jedno z naczelnych miejsc w dyskursie związanym z przyszłością tej części sektora finansowego. Dlatego też ważne wydaje się określenie ewentualnego wpływu procesów integracyjnych na przyszłą ocenę kondycji finansowej bankowości spółdzielczej.

Michał Król
doktor nauk ekonomicznych w dyscyplinie finanse (specjalność: bankowość). Autor licznych publikacji dotyczących głównie ilościowych oraz jakościowych metod pomiaru ryzyk bankowych. Uczestnik konferencji naukowych z obszaru finansów. Prezes zarządu Mikołowskiego Banku Spółdzielczego w Mikołowie; przewodniczący Komitetu Sterującego ds. Strategii Zrzeszenia BPS na lata 2018–2026; członek grupy inicjatywnej przy Krajowym Związku Banków Spółdzielczych, której celem jest określenie potencjału rozwojowego bankowości spółdzielczej.

Skupmy się na dwóch obszarach, w których branża spółdzielcza w sposób negatywny odbiega od średnich rynkowych. Pierwszy z nich dotyczy ryzyka kredytowego, drugi zaś rentowności.

Wysoki poziom ryzyka kredytowego…

Analiza modeli biznesowych banków spółdzielczych wskazuje, że ryzyko kredytowe ma i będzie miało fundamentalne znaczenie w funkcjonowaniu tych instytucji finansowych. Do podstawowych mierników, za pomocą których ocenia się banki na tym gruncie zalicza się w szczególności tzw. współczynnik szkodowości należności kredytowych oraz stopień pokrycia kredytów zagrożonych rezerwami celowymi.

Choć są to miary powszechnie stosowane, warto przypomnieć, że cechują się one dość istotną niedoskonałością. Na potwierdzenie tej opinii wystarczy nadmienić, że pierwsza z nich, tj. wskaźnik szkodowości kredytów, niewiele mówi o strukturze portfela aktywów danego banku. Parametr ten nie jest dodatkowo „odporny” na działania, które faktycznie nie ograniczają ryzyka kredytowego. Do czynności, które poprawiają ten współczynnik, a przy tym mają neutralny bądź negatywny wpływ na poziom ryzyka kredytowego można zaliczyć zwłaszcza nieuzasadnioną ekonomicznie ekspansywną politykę kredytową, przenoszenie ekspozycji kredytowych do ewidencji pozabilansowej czy też nieracjonalną sprzedaż wierzytelności banku, tj. kredytów z rozpoznaną utratą wartości ewidencjonowanych bilansowo. W kwestii pokrycia ekspozycji kredytowych rezerwami celowymi mankamentem jest np. brak uwzględnienia struktury należności zagrożonych, które często znacznie różnią się w poszczególnych bankach, czy też szeroko rozumianej jakości zabezpieczeń.

Na marginesie warto dodać, że choć przedstawione słabości obu parametrów ogranicza w znacznej części tzw. współczynnik jakości aktywów, jego praktyczne wykorzystanie, oprócz metodyki ocen Systemu Ochrony Zrzeszenia BPS, jest w dalszym ciągu niewielkie.

Jeśli chodzi o te dwie najbardziej popularne miary ryzyka kredytowego, to powszechnie wiadomo, że banki spółdzielcze w sposób zasadniczy odstają od średnich w bankowości ogółem.

Z zestawienia szkodowości należności kredytowych przedstawionych na wykr. 1 wynika, że sytuacja banków spółdzielczych od końca 2018 r. jest dużo gorsza niż w ich komercyjnych odpowiednikach. Na koniec maja br. parametr ten w bankach komercyjnych był niemal o 20% „lepszy” niż w bankach spółdzielczych (o 1,43 pkt. proc.).

Przy analizie drugiego parametru, tj. relacji rezerw celowych do kredytów z rozpoznaną utratą wartości, należy zwrócić uwagę na fakt, że – głównie wskutek zmian rachunkowych w bankach spółdzielczych – uległ on w ostatnim okresie poprawie. Jednakże w dalszym ciągu wielkość tego współczynnika znajduje się na niższym, czyli mniej korzystnym poziomie niż w bankach komercyjnych. Tendencji i zależności dotyczących tzw. poziomu wyrezerwowania kredytów nie powinno się szukać w korzystniej prowadzonej polityce zabezpieczeń w bankach spółdzielczych względem komercyjnej konkurencji. Zdaje się, że niższy poziom stopnia pokrycia kredytów zagrożonych rezerwami celowymi jest pochodną zdolności do generowania zysków, która w części banków, budzi znaczne zastrzeżenia.

W efekcie kształtowanie się opisanych wyżej miar ryzyka kredytowego może skłaniać do sformułowania kilku prostych i oczywistych wniosków. Pierwszym jest gorsze zarządzanie ryzykiem w bankach spółdzielczych niż w bankach komercyjnych, któremu z pewnością nie pomagają ostatnie aktualizacje przepisów prawa dotyczące windykacji należności. Innym, mniejsza zdolność do generowania zysków, które przeznaczane są na zabezpieczenie ryzyka kredytowego. Nieefektywne modele biznesowe oraz niekorzystne zmiany prawa, przy braku odpowiednio wykwalifikowanych kadr i niepodejmowaniu adekwatnych czynności zabezpieczających mogą pogorszyć nie tylko obszar ryzyka kredytowego, ale również rentowności.

Przy niskiej zyskowności…

Jako podstawowe mierniki efektywności w sektorze bankowym przyjmuje się m.in. rentowność kapitałów, aktywów czy relację kosztów do dochodów.

Z zestawienia ROA i ROE w bankach spółdzielczych oraz komercyjnych (patrz wykr. 2) wynika, że zarówno w aspekcie zyskowności aktywów, jak i kapitałów, banki spółdzielcze prezentują się znacznie gorzej niż ich komercyjni konkurenci. Należy zwrócić uwagę, iż dla tych dwóch miar – jeśli będziemy rozpatrywać wyniki śródroczne – sytuacja ta w różny sposób zmienia się. Jak się wydaje, większe trudności w bankach spółdzielczych dotyczą jednak relacji kosztów do dochodów (C/I). Można to dość prosto wytłumaczyć. W przypadku C/I naczelne znaczenie mają tzw. korzyści skali. To właśnie dzięki nim podmioty gospodarcze generują relatywnie niższe koszty stałe. Oczywiste jest, że bankowość komercyjna posiada tu dość znaczną przewagę. Niemniej jednak, dość znaczny niepokój i uwagę zarządzających bankami spółdzielczymi muszą budzić tendencje dotyczące m.in. wyników odsetkowych oraz kosztów pracowniczych, a zatem głównych składowych C/I.

Z zestawienia zaprezentowanego na wykr. 3 wynika, że problem ze współczynnikiem C/I w bankach spółdzielczych będzie się raczej pogłębiał. Przypuszczenie to potwierdza znacznie wyższa dynamika wzrostu kosztów pracowniczych w porównaniu do banków komercyjnych przy jednoczesnym dużo niższym wzroście przychodów odsetkowych.

Skoro zatem część banków spółdzielczych nie jest w stanie w pojedynkę konkurować z bankami komercyjnymi, zarządzający muszą podjąć kroki, które nie tylko wyeliminują tę przeszkodę, ale także będą miały pozytywny wpływ na sektor spółdzielczy w przyszłości. Jednym z takich pomysłów mogą być szeroko rozumiane postępowania integracyjne, ze szczególnym uwzględnieniem procesów łączeniowych. Dotychczasowe, dobrowolne działania, mogą przynieść pozytywny efekt dla całej branży. Czynności te muszą jednak odbywać się z poszanowaniem zarówno interesów jednostki przejmowanej, jak i przejmującej, tak by połączony bank stał się instytucją bezpieczną, silną, a przy tym efektywną.

Konsolidacja tylko jako efektywna integracja

Katalog efektów łączenia banków nie może jednak zawężać się tylko do poprawy struktury rentowności czy też obniżenia ekspozycji banku na ryzyko, głównie kredytowe. W innym ujęciu fuzja banków może okazać się jedynym wyjściem, by zachować obecność spółdzielczości bankowej na danym terenie. Niemniej jednak kluczowe wydaje się odpowiedzenie na pytanie, jakie to wymierne profity, w płaszczyźnie mikro, winny przynieść działania centralizacyjne? Jako naczelne jawią się te związane z większą skalą działania nowej instytucji. Wśród nich wyróżnić można poprawę pozycji kosztowej związaną z możliwością rezygnacji z tzw. dublujących się nakładów.

Relatywne zmniejszenie wydatków związanych z informatyką czy back office, a także innych stałych kosztów, które dany bank musi ponosić przy poprawie struktury zatrudnienia, to dość ewidentne korzyści funkcjonowania „razem”. Z analizy przypadku wynika, że dla połączonego banku za benchmark można przyjąć w szczególności obniżenie kosztów działania od kilku do kilkunastu procent, kilkunastoprocentowy wzrost relacji pracowników sprzedażowych do pracowników ogółem oraz zasadnicze ograniczenie ryzyka koncentracji kredytowej. Nadmierna koncentracja kredytowa jest bowiem na tyle znaczną kwestią, że w praktyce stanowi jedno z kluczowych wyzwań spółdzielczości. Wykr. 4 prezentuje porównawcze zestawienie współczynników rentowności dla bankowości spółdzielczej, przy założeniu, że konsolidacja dotyczyłaby 15% branży.

Z przeprowadzonego badania wynikają bezsprzeczne pożytki ekonomiczne fuzji w bankowości spółdzielczej. W zaprezentowanym scenariuszu założono, że łączenia obejmą 15% najsłabszych banków, m.in. pod względem zdolności do generowania zysków. Dodatkowo przyjęto, że bankami przyłączającymi będą te większe, które osiągają wysoką efektywność i cechują się wysoką adekwatnością kapitałową. Co wydaje się szczególnie znaczące, sformułowano warunek, że banki przejmujące muszą być uczestnikami systemów ochrony. Po dokonaniu wyliczeń okazało się, że choć na koniec okresu testów efektywność tej branży ulega istotnej poprawie, to w międzyczasie można spodziewać się okresowego pogorszenia części miar. Można to wyjaśnić m.in. kosztami ryzyka kredytowego, które nie są do końca zdiagnozowane i mogą obciążać wyniki banków przejmujących. Podobnie rzecz się ma z zaobserwowaną, większą dynamiką poprawy ROA od ROE (149% vs 125%). Założono bowiem, że część instytucji przejmowanych obniży wielkość swoich funduszy własnych właśnie w związku z koniecznością absorbcji kosztów ryzyka kredytowego. Z symulacji wynika nadto, że integracja znacząco poprawi C/I, która to jest bardzo krytycznie oceniana w porównaniu z bankami komercyjnymi. Obniżenie C/I z poziomu niemal 70% do poniżej 62%, mając na uwadze specyfikę bankowości spółdzielczej, należy uznać za duży sukces, choć do wielkości osiąganych przez komercję jest w dalszym ciągu daleko.

Pomijane aspekty fuzji

Procesy konsolidacyjne banków spółdzielczych w większości są słusznie rozpatrywane na płaszczyźnie ekonomicznej. Warto jednak wspomnieć o innych, pomijanych lub przemilczanych aspektach fuzji. Pierwszy z nich dotyczy zachowania więzi członkowskiej, od której de facto zależy utrzymanie spółdzielczego charakteru połączonego banku, a w szerszej perspektywie i całego sektora. W tym ujęciu znaczenie będzie miała nie tylko strategia względem „przejmowanych” udziałowców, ale również polityka kadrowa banku przejmującego. Deklaracja tzw. nowego otwarcia dla wszystkich pracowników instytucji przejmowanej także powinna być wpisana w fuzje.

Inny kontekst dotyczy wątków geograficznych. Z natury rzeczy działania łączeniowe powinny obejmować banki „sąsiadujące”. Nie zawsze jednak tak się dzieje, pomimo faktu, że w pobliżu instytucji, która zamierza się połączyć, funkcjonują większe i sprawnie zarządzane banki spółdzielcze. Czasem o wyborze banku przyłączającego nie decydują wcześniej postulowane czynniki ekonomiczne czy członkowskie. Zdarza się niestety i tak, że wybór jest pochodną obietnic, które dotyczą zachowania tzw. eksponowanych stanowisk. Być może nie ma w tym nic złego, jeżeli owe deklaracje mają uzasadnienie biznesowe. Gorzej, gdy fuzja jest niemal wyłącznie od nich uzależniona i nimi dyktowana. Jak można się spodziewać, takie podejście nie tylko nie pomoże restrukturyzacji, a wręcz pogłębi niektóre problemy. Negatywny wpływ takiego biegu spraw może dotyczyć niskiej jakości kadry osobowej, wyselekcjonowanej według wyznacznika zasadniczo odbiegającego od priorytetowej zasady doboru funkcji kluczowych zgodnie z kryterium zdolności do prowadzenia spraw banku w sposób ostrożny i stabilny. Innym z wielu przykładów, które taki negatywny scenariusz spowoduje jest ten związany z zagrożeniem powstania nienaturalnie dużego, a przy tym niewydolnego organizacyjnie banku. W konsekwencji zatem ryzyko, które będzie występowało na dzień przejęcia odłoży się w czasie, a w skrajnych przypadkach niewątpliwie zwielokrotni się.

Tak naprawdę to zarządzający bankiem przejmującym powinni każdorazowo ocenić, czy posiadają wolę i zdolności organizacyjne do szybkiego i sprawnego unifikowania przejmowanego banku. Dotyczy to nie tylko kwestii biznesowych, ale również informatycznych, proceduralnych czy też kultury pracy. Klienci nie mogą bowiem odczuć pogorszenia jakości obsługi i sposobu funkcjonowania banku. Przeciwnie, łączenie winno być tak zorganizowane, że każdy niemal natychmiastowo będzie przekonany, że stał się częścią silniejszego i bezpieczniejszego banku, dysponującego lepszą infrastrukturą oraz ofertą.

Słuszna droga

Banki spółdzielcze osiągają gorsze współczynniki oceny ryzyka i rentowności w porównaniu do ich komercyjnych konkurentów. Pamiętać przy tym trzeba, że wskaźnik nie jest przyczyną a skutkiem. Zatem pogarszające się parametry związane są z konkretnymi modelami prowadzenia biznesu spółdzielczego. Jako że relatywnie niskie poziomy miar dotyczą głównie obszaru ryzyka kredytowego i efektywności, remedium na poprawę tych obszarów może stanowić wewnętrzna integracja sektora spółdzielczego. Większa skala działania, a przy tym niższy udział kosztów stałych mogą przynieść wymierne efekty. Tę hipotezę potwierdza opisana symulacja, w której założono, że proces konsolidacji dotyczyłby około 15% branży spółdzielczej. W efekcie, branża ta, w perspektywie kilku lat, powinna poprawić wszystkie podstawowe mierniki rentowności, tj. ROA, ROE i C/I. Z dużym prawdopodobieństwem przypuszczać oprócz tego można, że korzystne zmiany dotyczyłyby także obniżenia ekspozycji na ryzyka kredytowe banków spółdzielczych wraz z ich wzmocnieniem kapitałowym. Oczywiście nie wolno zapominać o tym, że konsolidacja nie jest i nie będzie lekiem na wszystkie niedostatki spółdzielczości bankowej i nie jest pozbawiona pewnych wad. Niemniej jednak fuzje, w kierunkowym rozumieniu tego rodzaju czynności, wydają się drogą słuszną, a dla części najgorzej radzących sobie banków – de facto jedyną.

Udostępnij artykuł: