Nowoczesny Bank Spółdzielczy. Gospodarka: W dialogu z bankami ustalamy nasze priorytety

BANK 2019/09

Fot. Wojciech Łączyński

Z Jarosławem Grochowskim, prezesem zarządu Centrum Rozwoju Usług Zrzeszeniowych, rozmawiał Maciej Małek.

W przededniu Forum Liderów Banków Spółdzielczych zadaliśmy naszemu rozmówcy pytania dedykowane stanowi i perspektywom prac w obszarze szeroko pojętej informatyzacji w Zrzeszeniu BPS.

Jak definiuje pan misję CRUZ i co pozostało z dorobku poprzedniczki – IT BPS, a co się zmieniło?

– Naszą misją jest zapewnienie bankom spółdzielczym dostępu do usług gwarantujących nie tylko stabilny, zgodny z ich potrzebami rozwój, ale poprzez innowacyjny charakter wygodę klienta przy optymalnym wykorzystaniu kwalifikacji i kompetencji pracowników banku. W tym obszarze powinniśmy wszyscy dążyć do uzyskania efektu synergii, który w drodze standaryzacji stosowanych rozwiązań pozwoli sprostać oczekiwaniom rynku, naszych klientów w warunkach rosnącej konkurencji ze strony banków komercyjnych coraz śmielej wkraczających w obszary przez lata stanowiące domenę bankowości spółdzielczej. Rzecz jasna kontynuujemy misję naszej poprzedniczki IT BPS, ale nie chodzi tu o prosty rebranding, a o zmianę filozofii działania, która dotąd koncentrowała się na banku zrzeszającym, teraz zaś staliśmy się wehikułem generującym pomysły i pozyskującym do współpracy – za zgodą zainteresowanych banków – ludzi kreatywnych, otwartych na nowe wyzwania, i to w skali całego sektora, a więc wykraczamy poza ramy banku zrzeszającego i banków Zrzeszenia BPS. Takie podejście znalazło wyraz w strategii zrzeszenia na lata 2018–2026, jaką przyjęło Zgromadzenie Prezesów Zrzeszenia Banku BPS SA w grudniu 2017 r. Współpraca obu zrzeszeń na rzecz wypracowania optymalnych rozwiązań w zakresie informatyzacji i automatyzacji procesów obsługi i zarządczych znalazła potwierdzenie w umowie spółki, określając podmiotowo udziałowców i adresatów świadczonych przez nas usług. Słowem sektorowe podejście, dialog i współpraca determinują charakter i cele naszego działania.

Proszę przedstawić udziałowców spółki oraz co stanowi mapę drogową waszej aktywności?

– Konkretnym wyrazem tej nowej jakości było objęcie w dniach 25–26 października ub.r. przez 17 nowych udziałowców udziałów w IT BPS Sp. z.o.o. na łączną kwotę 4,7 mln zł. Wymieńmy ich po kolei: Bank Spółdzielczy w Adamowie, Bank Spółdzielczy w Białej Rawskiej, Bank Spółdzielczy w Bielsku Podlaskim, Bank Spółdzielczy w Jastrzębiu-Zdroju, Bank Spółdzielczy w Kożuchowie, Bank Spółdzielczy w Lubartowie, Bank Spółdzielczy w Namysłowie, Bank Spółdzielczy w Ostrowi Mazowieckiej, Bank Spółdzielczy w Płońsku, Bank Spółdzielczy w Pszczynie, Bank Spółdzielczy w Szczytnie, Gospodarczy Bank Spółdzielczy w Barlinku, Polski Bank Spółdzielczy w Wyszkowie, Powiślański Bank Spółdzielczy w Kwidzynie, Śląski Bank Spółdzielczy „Silesia” w Katowicach, Warmińsko-Mazurski Bank Spółdzielczy, Warszawski Bank Spółdzielczy. Dodam, że kapitał, który nam powierzono to 9,7 mln zł – 5 mln zł wniósł Bank Polskiej Spółdzielczości SA. W efekcie realizowanych przez nas usług banki – poza usprawnieniem działania, wzrostem sprzedaży i efektywnym wykorzystaniem zasobów kadrowych – optymalizują ryzyko i koszty prowadzenia biznesu. Zaczyna się od spraw tak z pozoru drobnych jak dzierżawa urządzeń drukujących, zakup komputerów, po zautomatyzowanie procesu kredytowego i raportowania. Na początku zarząd pod moim przewodem przeprowadził przetarg zmierzający do wyłonienia dostawcy usług mobilnych w zakresie telefonii i transmisji danych. Najlepsza okazała się oferta firmy Orange proponująca każdemu z banków, który zdecyduje się przystąpić do systemu, kartę SIM z nielimitowanym dostępem do usług głosowych i dostępem do internetu w cenie jednostkowej 5 zł miesięcznie, co oznacza obniżenie kosztów z tego obszaru o prawie 30%. Opracowując specyfikację istotnych warunków zamówienia, współpracowaliśmy ściśle z bankami spółdzielczymi, aby zdefiniować precyzyjnie ich potrzeby i oczekiwania. Rzecz jasna pozostajemy otwarci na wszystkie banki spółdzielcze, które zdecydują się przystąpić do współpracy z Orange na wynegocjowanych warunkach. Wzorem naszej poprzedniczki oferujemy także platformę wnioskową do aplikowania przez naszych klientów o pomoc rządową w ramach programów 500+ i 300+. Optymalizację procesu gwarantuje jego zintegrowanie z eksploatowanymi przez banki systemami bankowości internetowej, co odpowiada standardom wdrożonym w bankach komercyjnych. Dysponujemy także potencjałem zapewniającym wsparcie obszaru szeroko pojętej informatyzacji, poczynając od dostaw niezbędnego sprzętu, przez budowę i administrowanie infrastrukturą techniczną, sieciami LAN oraz WAN, a także wdrażanie kolejnych aplikacji obsługowych w ramach prowadzonego w bankach biznesu. Zapewniamy obsługę i serwisowanie poczty elektronicznej, kolokację serwerów i zaplecza teleinformatycznego, gromadzenie i przetwarzanie danych w ramach systemów transakcyjno-księgowych z tzw. zamykaniem dnia włącznie.

Kto zapewnia standard i jakość waszych usług?

– Mamy liczne grono partnerów i dostawców z obszaru informatyki, dostaw sprzętu, budowy i administrowania siecią, sprzętu poligraficznego etc. Wymienię kilka firm: DELL, ­Konica Minolta, OKI, ­Fortinet, Microsoft, VMware i Bitdefender. O wyborze decydują potrzeby banków spółdzielczych, z którymi i dla których pracujemy, a spektakularnym tego przykładem może być zapewnienie pracownikom jednego z banków zdalnego wsparcia, gwarantującego ciągłość działania i obsługiwanych procesów. Dzięki tworzeniu z udziałem banków grup zakupowych negocjujemy korzystniejsze warunki dostaw, nie tylko w zakresie cen sprzedażowych energii elektrycznej czy specjalistycznego sprzętu, ale także warunków serwisowania i reagowania na zaistniałe incydenty, których przecież nie da się do końca przewidzieć ani wyeliminować. Wykorzystaliśmy w tym względzie wcześniejsze doświadczenie zdobyte w ramach grupy BPS oraz także Uzdrowisk Polskich.

Ramy działania banków, w tym bankowości spółdzielczej, określa nowy ład regulacyjny. Jak w tym kontekście postrzega pan dyrektywę PSD2, czy to wyzwanie, czy może szansa?

– W tej kwestii najbardziej kompetentni wydają się sami zainteresowani, ale odpowiadając najkrócej na tak sformułowane pytanie – i jedno i drugie. Ze swej strony już w 2017 r. podjęliśmy starania na rzecz opracowania narzędzi zapewniających świadczenie przez banki spółdzielcze produktów i usług finansowych, interaktywnymi, mobilnymi kanałami sprzedaży elektronicznej. To nowa jakość, również w zakresie budowania innego rodzaju, cyfrowej, online, całodobowej relacji z klientem, który z dowolnego miejsca, limitowanego przez dostęp do sieci, w czasie rzeczywistym i w każdym momencie uzyskuje dostęp do swoich pieniędzy, produktów i usług z bancassurance włącznie, w przypadku gdy – jak w okresie wakacyjnym – już wyruszył w podróż. To także możliwość generowania dodatkowych przychodów w banku, rozszerzania i pogłębiania naszej więzi i relacji z klientem, nadrabiając jednocześnie dystans, jaki w tym obszarze tworzył przewagi konkurencyjne bankowości komercyjnej. Paradoksalnie – wymogi regulacyjne zdeterminowały znaczące przyspieszenie, czego konkretnym wyrazem było przystąpienie do systemu PolishAPI, gwarantującego klientom bezpieczny i niezawodny dostęp do posiadanych środków za pośrednictwem elektronicznych i mobilnych kanałów komunikacji. Alternatywa to sprowadzenie się do roli dostarczyciela danych o klientach i oddanie wynikających stąd benefitów innym podmiotom. Nie idzie przy tym o zawłaszczanie podmiotowości każdego banku z osobna, lecz uzyskanie efektu skali w ramach standaryzowanych rozwiązań, co zapewniamy każdemu uczestnikowi systemu. Przetwarzanie zgromadzonych informacji kryje w sobie ogromny potencjał w zakresie odpowiadania na potrzeby klienta. Jako grupa możemy to wykorzystać pełniej i skuteczniej niż kiedykolwiek wcześniej. W tym zakresie na zagospodarowanie czeka jeszcze budowa programów lojalnościowych w obszarze consumer banking we współpracy z sieciami handlowymi coraz szerzej obecnymi w miastach powiatowych. Jestem pewien, że w momencie, gdy coraz liczniej zaczną napływać wnioski z banków komercyjnych o udostępnienie informacji o klientach banków spółdzielczych, proces wdrażania oferowanych przez nas rozwiązań nabierze dynamiki. W efekcie to klient zdecyduje, z jakiej, przez kogo adresowanej oferty skorzysta. O skali wyzwania świadczy najlepiej fakt, że – według danych Biura Informacji Kredytowej – co drugi klient banku spółdzielczego posiada rachunek lub korzysta z produktów bankowości komercyjnej. Internet, wszechobecny w naszym życiu codziennym, wpływa także na postrzeganie bankowości, stąd wzorem rozwiązań wypracowanych na rynku niemieckim, włoskim, czy francuskim, chcemy jako CRUZ pełnić rolę fintechowego integratora dla sektora bankowości spółdzielczej.

Czy zakres świadczonych usług i oferowanych produktów oraz rozwiązań w obszarze teleinformatyki, i nie tylko, to katalog zamknięty?

– W żadnym razie. Wspomniałem wcześniej, że zależy nam na możliwie pełnym wykorzystaniu wiedzy i kompetencji oraz nowatorskich pomysłów pracowników banków spółdzielczych zarówno z działów sprzedaży, zarządzania procesami obsługi teleinformatycznej, ryzykiem, czy compliance. Stale obserwujemy trendy w zakresie wykorzystywania zaawansowanych technologii, by nie tylko działać reaktywnie, ale przewidywać kierunki i dynamikę dokonujących się przemian. Doświadczenia z biznesem kartowym dowodzą, że swoista renta pierwszeństwa, jaka stała się swego czasu udziałem bankowości komercyjnej, nie może się powtórzyć w tym przypadku, bo zaniechania mają konkretny, często nie do nadrobienia, wymiar finansowy. Wspólnotowy charakter naszych działań, którego fundament stanowi wyrosłe z tradycji, swoiste spółdzielcze DNA pozwala żywić uzasadnione doświadczeniami innych krajów przekonanie, że pomimo odmiennych historycznie warunków możemy wykorzystać potencjał i przewagi konkurencyjne wynikające z głębokiego osadzenia w życiu lokalnych społeczności, zgodnie z maksymą: myśl globalnie, działaj lokalnie. To nie tylko intuicja, gdyż dostępne badania jasno dowodzą, że marka, jaką stanowi postrzegana sektorowo bankowość spółdzielcza, jest nie tylko rozpoznawalna, ale kojarzy się z dostępnością, transparentnością, przyjaznymi i zrozumiałymi dla klienta produktami, wreszcie dokonującym się postępem w zakresie nowych funkcjonalności ułatwiających zarządzanie przez klienta posiadanymi środkami.

W dobie internetu, portali społecznościowych i komunikatorów, wizytówką banku i platformą komunikacji z klientem coraz częściej nie już jest strona internetowa banku, ale bankowość mobilna. Klienci nie rozstają się ze swoimi telefonami, w których chcą mieć także dostęp do banku. Z reguły każdy podmiot stara się o nadanie indywidualnego wyrazu swojej ofercie, z różnym jednak skutkiem.

– Klient przyzwyczajony jest do standardów wyznaczanych przez największych graczy, że wymienię Google, FB, Interię, Onet. Paradoksalnie – dążenie do zindywidualizowania swego wizerunku, uczynienie go nie tylko atrakcyjnym, ale przyjaznym i czytelnym, również w aspekcie intuicyjnej obsługi i zachowania wymogów bezpieczeństwa w zakresie ochrony danych wrażliwych, nade wszystko zaś powierzonych pieczy banków środków, czyni tę kwestię pierwszoplanową w każdym z wymienionych przeze mnie aspektów. Doświadczenia Volksbanków i Raiffeisenbanków wskazują na celowość wykorzystywania do tych celów jednego rozwiązania. Czy zintegrowany system Bankowości Mobilnej umożliwiający integrację i wsparcie dla lokalnych środowisk tak blisko związanych z bankami spółdzielczymi będzie możliwy do wdrożenia, zależy od samych zainteresowanych. Ze swej strony mogę jedynie zadeklarować otwartość i wsparcie dla takiego rozwiązania. Doświadczenia zintegrowanej platformy sprzedażowej dedykowanej klientom indywidualnym i korporacyjnym, do którego to projektu pod nazwą SfinX przystąpiło pięć banków wraz z BPS SA dowodzą, że takie działania są możliwe i celowe.

Co chciałby pan przekazać jako rekomendację uczestnikom Forum Liderów Banków Spółdzielczych?

– To może za duże słowo. Nie czuję się uprawniony, aby arbitralnie decydować o tym, co zdecyduje o kształcie i zakresie dokonujących się w bankowości spółdzielczej przeobrażeń. Nie ulega wątpliwości, że utrzymanie wspólnotowego charakteru działania w istotnych dla perspektyw rozwojowych sektora obszarach oznaczać musi znaczący postęp w sferze organizacji, obsługi i nadzorowania procesów biznesowych i wpisanie zaawansowanych technologii teleinformatycznych w strategię biznesową banków spółdzielczych. Optymalizacja niezbędnych w tym zakresie inwestycji i nakładów finansowych wymaga dialogu, skutecznego procesu decyzyjnego, w rozumieniu operacyjnym, wreszcie większej otwartości na rzecz podejmowania wspólnych wysiłków gwarantujących efekt skali, niezbędny dla osiągnięcia zakładanych celów.

Udostępnij artykuł: