Nowoczesny Bank Spółdzielczy | Sytuacja Sektora | Nie ma alternatywy dla procesu zmian

BANK 2020/12

Z Bartoszem Kublikiem, prezesem zarządu Banku Spółdzielczego w Ostrowi Mazowieckiej, rozmawiali Maciej Małek i Karol Jerzy Mórawski.

Zdjęcia: BS w Ostrowi Maz.

Z Bartoszem Kublikiem, prezesem zarządu Banku Spółdzielczego w Ostrowi Mazowieckiej, rozmawiali Maciej Małek i Karol Jerzy Mórawski.

Pańskie wystąpienie podczas tegorocznego Forum Liderów, które prezes Włodzimierz Kiciński określił „Siódemką Kublika”, zainspirowało nas, by dokonać próby reasumpcji pańskich rekomendacji. Abstrahując na moment od COVID-19 i jego konsekwencji, choć one z całą ostrością ukazały potrzebę działania w pewnych kwestiach, chciałbym spytać, które obszary z punktu widzenia tu i teraz, a także perspektywy rozwojowej, uważa pan za najistotniejsze, aby mógł się dokonać postęp?

– Kryzys związany z pandemią COVID-19 wymagał od bankowców podjęcia natychmiastowych działań w kilku kluczowych obszarach. Niektóre z nich przynoszą skutki od razu i tworzą bazę, umożliwiającą przejście przez kryzys w dobrym stylu, inne zaś mają charakter długofalowy. Ich efekty przyjdą później. W Banku Spółdzielczym w Ostrowi Mazowieckiej na początku pandemii sformułowaliśmy katalog spraw do załatwienia. Te postulaty to mapa drogowa kształtująca nasze działanie. Po pierwsze, osłona i wzmocnienie współczynnika wypłacalności. Gwarancje BGK w ramach rządowej polityki przeciwdziałania skutkom kryzysu przyszły nam w sukurs. Podjęliśmy decyzję, że maksymalną część nowej produkcji kredytowej, czyli tej datowanej od początku marca 2020 r., obejmujemy gwarancjami BGK. Istnieją dwa równie ważne aspekty tej decyzji. Pierwszy to mitygacja ryzyka kredytowego. Drugi to obniżenie wagi ryzyka nowo wykreowanych aktywów w rachunku adekwatności kapitałowej. Umożliwi to nam udzielanie w przyszłych okresach większej liczby kredytów, niż gdybyśmy nie stosowali gwarancji i musieli alokować więcej kapitału na każdą jednostkę kredytów udzielanych w dobie kryzysu. W tej chwili 80% nowej produkcji kredytowej w ujęciu wartościowym obejmujemy gwarancją BGK. Stosujemy ten instrument wszędzie tam, gdzie to możliwe, wpisując się aktywnie w działanie antykryzysowe.

Po drugie, przebudowa polityki cenowej, by sprawnie ustabilizować ekonomikę banku w otoczeniu zerowych stóp procentowych. Staraliśmy się wprowadzić to w życie na tyle szybko, na ile tylko pozwalają regulacje. W efekcie nastąpiło skorelowanie kosztów finansowania, marż i prowizji z obniżkami stóp procentowych, których dokonał Narodowy Bank Polski. Szok związany z tą zmianą miał charakter bezprecedensowy, przynajmniej w ostatnich dwóch dekadach.

Po trzecie, zwiększenie obsługi klientów za pośrednictwem internetu. Paradoksalnie wirus okazał się sojusznikiem, skoro wiele osób z konserwatywnym podejściem do nowinek technologicznych przekonało się, że warto korzystać z kanałów zdalnych.

Po czwarte, aktywne uczestnictwo w programach pomocowych, oferowanych przedsiębiorcom przez agendy państwa. Ze szczególnym uwzględnieniem Polskiego Funduszu Rozwoju. Nie ograniczyliśmy się do obsługi klientów, którzy się do nas zwrócili. Byliśmy i jesteśmy dostawcą wiedzy do firm. Zarówno tych, które mamy w portfelu, jak też innych, funkcjonujących na obszarze działania banku. Przeprowadziliśmy wielką akcję informacyjną. Wszyscy pracownicy w oddziałach byli zobligowani, żeby dotrzeć do każdego z klientów. Informować o kryteriach dostępu do subwencji i jak o nie aplikować. Działaliśmy tyle misyjnie, co i biznesowo. Przyniosło to efekty. Dość powiedzieć, że zajęliśmy pierwszą pozycję spośród instytucji zrzeszonych w Banku Polskiej Spółdzielczości, z wynikiem prawie 80 mln zł pozyskanych poprzez bankowość internetową dla naszych przedsiębiorców. Wielką robotę (obok handlowców) zrobił nasz back office, który wspólnie z pracownikami BPS, a po części także i PFR rozpoznał i rozwiązał mnóstwo problemów na styku procedur i technologii. W przeciągu tygodnia, może dwóch, zdołaliśmy umożliwić aplikowanie o te środki poprzez systemy bankowe. To charakterystyczne w tego typu kryzysach, że projekty, które standardowo rozciągają się na rok, przy zaangażowaniu wszystkich stron można zrealizować w nieporównanie krótszym czasie.

Po piąte, możliwie najpełniejsze rozpoznanie szykowanych dopiero programów pomocowych. Myślę o nowym budżecie Unii Europejskiej: polityce rolnej, polityce spójności, transformacji europejskiej gospodarki na niskoemisyjną, czyli Zielonym Ładzie, i funduszu sprawiedliwej transformacji, w ramach których dla Polski przewidziano gigantyczne, bezprecedensowe środki. Również o specjalnym funduszu recovery, który ma służyć restytucji gospodarki w latach 2020–2023. Ktoś wyliczył, że łącznie te programy oznaczają ponad 700 mld zł dla Polski w kilku najbliższych latach. Tylko recovery fund to dla naszego kraju około 50 mld euro, z czego 20–30 mld stanowią środki zwrotne. Zakładam, że sektor bankowy będzie partnerem w dystrybucji tych instrumentów.

Zdjęcia: BS w Ostrowi Maz.

Po szóste, intensywna praca nad zmianą modelu sieci banku. Mówię o naszym banku, ale myślę o całym sektorze. Spadek operacji gotówkowych w oddziałach – porównując wrzesień 2019 z wrześniem roku 2020 – kształtuje się na poziomie 50%. To oznacza, że aktywność placówek, również alokacja zasobu kadrowego, musi ewoluować w kierunku doradztwa. Niezbędne będą osoby, potrafiące pomóc klientom w pozyskiwaniu środków, zakładaniu firmy, uzyskaniu gwarancji, poręczeń czy dotacji; fachowcy, którzy będą potrafili razem z klientem pomyśleć i popracować nad jego nowym modelem biznesowym. Korona kryzys wymusi zmianę modeli biznesowych nie tylko na bankach, ale i na tysiącach ich klientów.

Obecna sytuacja niewątpliwie wpłynęła na ekspozycję, jeśli chodzi o wcześniej udzielone kredyty, tym bardziej że po części dotyczy to branż, które szczególnie silnie odczuły skutki kryzysu. Jak sobie radzicie, żeby z jednej strony klient przetrwał, a z drugiej, żeby nie było potrzeby przekwalifikowania tych kredytów?

– Nie mam wątpliwości, że wielu naszych klientów będzie musiało diametralnie zmienić swój profil działalności, a część z nich może tej zmiany nie wytrzymać. Obecnie jesteśmy w stanie zamrożenia z takich przyczyn, jak moratorium kredytowe, tarcze PFR czy pakiet impulsów nadzorczych. Wciąż istnieje wiele niewiadomych, zaś skala szoku gospodarczego jest tak duża, że część naszych klientów będzie musiała poszukać sobie innych zajęć. Ze swej strony bank osłania współczynnik wypłacalności, a równolegle angażuje się całą swoją wiedzą, doświadczeniem, kompetencjami w programy pomocowe krajowe i europejskie. Bank buduje kompetencje i ogranicza koszty, głównie poprzez redukcję niegenerujących przychodu, prostych czynności. Nie możemy jednocześnie oszczędzać na ludziach o wysokich kompetencjach, na edukacji, na rozwoju technologicznym, bo to będzie niezwykle potrzebne w najbliższych latach.

Działamy w środowisku niskich stóp i w dającej się przewidzieć przyszłości tak pozostanie. W jakich obszarach, poza tymi dedykowanymi programami, widzi pan potencjał wzrostu przychodów pozaodsetkowych?

– Na liście wymienionych zadań zabrakło kwestii współpracy zrzeszeniowej. A więc po siódme, działanie Grupy BPS, jako pełnokrwistej grupy finansowej. Pytanie dotyczyło źródeł przychodów, zatem nie będę mówił o obniżeniu kosztów back office, wspólnych programach czy zintegrowanej sprawozdawczości. Ograniczę się do źródeł zwiększenia przychodów. Sądzę, że mamy w Grupie BPS potencjał do tego, aby lepiej plasować ofertę spółek produktowych grupy wśród klientów banków spółdzielczych. To niewykorzystane źródło przychodu, tak dla spółek, jak i banków. Można tu osiągnąć naprawdę sporo. Kolejna szansa to bancassurance. To jest silnik, który może w najbliższych latach wykreować nowe przychody. Wiele banków komercyjnych robi to z powodzeniem. Jestem zadowolony z efektów, jakie osiąga Bank Spółdzielczy w Ostrowi Mazowieckiej, natomiast uważam, że nasz potencjał jest wielokrotnie większy niż to, co dzisiaj w tym zakresie robimy. To dynamiczny proces, wyników nie da się przesądzić ani zadekretować. To trzeba wypracować, przekonać ludzi, nauczyć zarządzania zmianą. Słowem, potrzebujemy więcej czasu, ale też kompetencji i morderczej konsekwencji…

Rozumiem, że tak pojęte inwestycje w ludzi, jak pokazały wyniki banków zrzeszonych, też się da przeliczyć…

– Oczywiście, choć jest to trudne. Gotowej metody takiej kalkulacji na pewno nie ma.

Ostatnie FLBS dowiodło, że słowa „konsolidacja” lub „integracja” budzą mniej obaw i sprzeciwu. Jak wypracować optymalny model współpracy w układzie: bank zrzeszający, bank spółdzielczy i IPS? Jak pogodzić autonomię banków, a zarazem optymalnie wykorzystać zasoby zrzeszenia?

– Mamy diagnozę sektora. Wiemy, co funkcjonuje, co niedomaga, i co należałoby zrobić. IPS odpowiada za stabilność grupy i poszczególnych uczestników z osobna. Najistotniejsza jest prewencja. Na drugim miejscu ewentualne wydatkowanie środków pomocowych. Myślę, że w IPS-ach, w obu zrzeszeniach, stworzyliśmy zręby świetnych zespołów, przydatnych w obliczu wyzwań najbliższych lat. Banki zrzeszające i ich spółki produktowe to nasze ramię biznesowe. Oręż w walce z konkurencją. Musi być tak, że BPS i jego spółki wspierają biznes banków spółdzielczych, a banki spółdzielcze w sposób naturalny i bez kompleksów sprzedają produkty spółek BPS. To proste, ale i trudne zarazem.

Czy mamy już odpowiednie ramy w postaci umowy zrzeszenia?

– Takie ramy powstają. Gestorem tworzenia nowej umowy jest rada zrzeszenia. Projekty nieźle rokują. Niemniej jako praktyk zdaję sobie sprawę, że obok dobrych zapisów rozstrzygnie praktyka, a tego się nie zadekretuje. To trzeba po prostu realizować każdego dnia. IPS – jako stabilizator systemu. Bank zrzeszający – jako podmiot wspierający biznes banków spółdzielczych w relacji sprzężenia zwrotnego. Przy zachowaniu czynnika rywalizacji i kooperacji między bankami jako motoru rozwoju. Model jest! Struktury działają. Trzeba je udoskonalać. Co do konsolidacji: to nieco inny proces aniżeli pionowa integracja na styku bank zrzeszony – bank zrzeszający – IPS. Mówiąc o konsolidacji, nie mam na myśli ubezwłasnowolnienia banków zrzeszonych w ramach grupy, która narzuci wszystko i nie zostawi przestrzeni suwerenności. Konsolidacja, w odróżnieniu od integracji pionowej, oznacza procesy łączeniowe, przebiegające organicznie między samymi bankami spółdzielczymi. One są bardzo potrzebne, gdyż przez dekadę czy dwie polski biznes i gospodarka rosły nieco dynamiczniej niż banki spółdzielcze. Populacja tych ostatnich jest szalenie zróżnicowana, jedne urosły adekwatnie do gospodarki, drugie mniej. Stąd potrzeba agregacji. Łączenia między bankami spółdzielczymi są potrzebne, żeby nie wytracać możliwości obsługi lokalnych podmiotów, szczególnie tych wiodących, które rosły szybciej. Przy obecnych warunkach makroekonomicznych pewnie będzie więcej tego typu połączeń wynikających z konieczności życiowej. Być może tylko za pomocą rynkowych katalizatorów mogą się one dokonać. Z drugiej strony, przykład niemiecki pokazuje, że proces łączeniowy można zaplanować, a każdego roku w efekcie strategicznej analizy będzie on dotyczył określonej liczby banków.

Dla bankowości spółdzielczej szczególnym klientem i partnerem od dawna są samorządy. Jak postrzega pan rolę bankowości spółdzielczej we współpracy z samorządami na rzecz rozwoju małych ojczyzn i poprawy warunków życia i pracy?

– W tym obszarze banki spółdzielcze mają ugruntowaną pozycję. Duża ilość gmin wiejskich, małych miast i powiatów prowadzi obsługę finansów za pomocą bankowości lokalnej, co jest jak najbardziej zgodne z ideą tego typu instytucji, z hasłem, że lokalny pieniądz powinien cyrkulować w lokalnych społecznościach i im służyć. Tak działają Holendrzy, Francuzi, Niemcy czy Austriacy.

Czyli wyświechtane z pozoru hasło „myśl globalnie, działaj lokalnie” jest nadal aktualne…

– Ono jest wyświechtane tylko pozornie. Wielu globalnych myślicieli co najmniej od dekady, czyli od momentu, kiedy wybuchł poprzedni kryzys, przypomniało to stare hasło, które dobrze pamiętam jeszcze ze szkoły podstawowej. Na tej zasadzie jest wszak zbudowana cała idea Unii Europejskiej, idea subsydiarności: to co można zrób lokalnie, łącząc siły tam, gdzie wymaga tego przezwyciężenie wielkich wyzwań! Zresztą w ten sposób powstała spółdzielczość! Idea subsydiarności, na której oparta jest UE powinna działać kaskadowo, schodząc na grunt krajowy. Budując silne centra regionalne, lokalne, powiatowe nie tylko zwiększamy PKB, ale też budujemy bardziej spójne struktury, chronimy środowisko, przeciwdziałamy wykluczeniu i społecznym frustracjom… nie wypychamy kompetencji tylko i wyłącznie do aglomeracji. Odwrotnie: sprzyjamy procesom upowszechniania się wiedzy w lokalnych społecznościach. To jest ważne w skali kraju, zwłaszcza z uwagi na półperyferyjny charakter przemian społeczno-gospodarczych, jakie zachodziły w Polsce na przestrzeni dziejów. Przekleństwem polskiej historii był brak trwałej obecności w gronie najlepiej rozwiniętych państw. Nawet tzw. złoty wiek, datowany na XVI stulecie, to w znacznej mierze bardziej mit niż rzeczywistość. Jeśli chodzi o samorządy, to ich relacje z bankowością lokalną są synergiczne. Integratorami tych lokalnych centrów kompetencji i wiedzy powinny być banki zrzeszające. Chodzi bowiem o ujęcie sumy dokonań w systemowe ramy gwarantujące upowszechnienie i monetyzację tych relacji. Wiele jesteśmy w stanie robić lokalnie, ale efekt skali gwarantuje bank zrzeszający, jego potencjał i siła grupy.

Udostpnij artyku: