Nowoczesny Bank Spółdzielczy | Sytuacja Sektora | Wyzwania znamy, odpowiedzi poszukujemy

BANK 2021/04

Co do potrzeby zmiany modelu polskiej bankowości spółdzielczej panuje zgoda. Problem w tym, że wybór drogi owej zmiany jest nieoczywisty. Liczne głosy środowiska nie wytyczają w chwili obecnej jasnej mapy drogowej na skalę potrzeb sektora.

Fot. Jiw Ingka/stock.adobe.com

Co do potrzeby zmiany modelu polskiej bankowości spółdzielczej panuje zgoda. Problem w tym, że wybór drogi owej zmiany jest nieoczywisty. Liczne głosy środowiska nie wytyczają w chwili obecnej jasnej mapy drogowej na skalę potrzeb sektora.

Od lat trwa dyskusja na temat zagrożeń i szans bankowości spółdzielczej. Najczęściej powtarzane są argumenty że:

  • wymogi nadzorcze są niedostosowane do banków spółdzielczych,
  • nasila się presja banków komercyjnych,
  • rosną potrzeby informatyzacji kanałów relacji z klientami,
  • brak nowych klientów,

a jednocześnie:

  • mamy dorobek i wielką tradycję,
  • najlepiej wiemy, czego oczekują lokalni klienci,
  • pełna, wielowymiarowa autonomia banku jest podstawową wartością.

Stagnacja czy stabilizacja

Obserwujemy, jak rozproszone, małe biznesy powszechnie przegrywają ze skoncentrowanymi, sieciowymi instytucjami, nie odnosząc owego trendu do własnego banku. Bankowość spółdzielcza czuje presję konkurencji, co nie pozwala na ekspansję, jednak obrona stanu posiadania umożliwia większości instytucji dość stabilne funkcjonowanie. Istotnym zadaniem jest konieczny rozwój informatycznej infrastruktury bankowej. W tej sytuacji banki zadowalają się przyjmowaniem rozwiązań cząstkowych, które nie zmieniają istotnie sposobu ich organizacji i funkcjonowania. Tymczasem w warunkach pandemii coraz więcej klientów wymaga nowoczesnych kanałów obsługi.

Jednocześnie rośnie liczba podmiotów ponoszących straty i niespełniających wymogów nadzorczych. W ramach spółdzielni systemów ochrony podejmowane są działania sanujące, polegające na przyłączaniu banków zagrożonych do silniejszych, co jest możliwie tylko w pojedynczych przypadkach. Przy większej skali zagrożeń trudno będzie znaleźć odpowiednio silnie banki, ponieważ już obecnie są z tym problemy.

Sytuacja zmienia się stopniowo, lecz cały proces obejmuje szybko rosnącą liczbę podmiotów, trudno zatem o adekwatną reakcję. Zarządy banków mają świadomość, że pogorszenie następuje nie tylko w kierowanych przez nich podmiotach, przyjmują zatem założenie, iż to zjawisko nieuniknione. Taka postawa nie motywuje do zmian, zaś utwierdza ją przeświadczenie, że zagrożenia występują od lat i dotąd sobie z nimi radziliśmy. Czy tym razem będzie podobnie?

Co gwarantuje rentowność banków?

Nie wszystkie banki odczuwają zagrożenie silnego obniżenia rentowności, dlatego wielu prezesów dąży do zachowania status quo. Przesłanki, decydujące o dobrej kondycji części instytucji, można scharakteryzować następująco:

  • zwykle funkcjonują one na terenie mniejszej konkurencji innych instytucji finansowych i dla wielu klientów są bankami pierwszego wyboru;
  • prowadzą ostrożną politykę kredytową, unikają nadmiernej koncentracji, finansują tylko lokalnych, dobrze rozpoznanych klientów;
  • nie odnotowały upadku dużego kredytobiorcy, a dobry portfel kredytowy nie wymaga tworzenia rezerw celowych;
  • limitują koszty działania, przy relatywnie małym zatrudnieniu, niskich kosztach pracy, co przekłada się na niski wskaźnik C/I;
  • nie wdrażają nowinek informatycznych, bo obsługują głównie klientów „analogowych”;
  • dbając o wyniki finansowe, ostrożnie podchodzą do wdrażania ciągle mnożonych regulacji nadzorczych.

Zwykle analizuje się sytuację złych banków, jednak warto byłoby zbadać też przyczyny dobrej kondycji innych. To byłaby cenna przesłanka do dyskusji o kierunku zmian w organizacji sektora.

Do starych bolączek doszły nowe zagrożenia

Dobre samopoczucie zarządów banków psuje świadomość, że nowych klientów nie przybywa i rośnie koncentracja zaangażowania wobec dotychczasowych. Badania potwierdzają, że od lat w bankach spółdzielczych mamy do czynienia ze:

  • stagnacją bazy klientowskiej,
  • niewielką rentownością, związaną ze skalą działania i wysokimi kosztami jednostkowymi usług,
  • małym wzrostem kapitałów, co nie pozwala na obsługiwanie rosnących potrzeb finansowych przedsię...

Artykuł jest płatny. Aby uzyskać dostęp można:

  • zalogować się na swoje konto, jeśli wcześniej dokonano zakupu (w tym prenumeraty),
  • wykupić dostęp do pojedynczego artykułu: SMS, cena 5 zł netto (6,15 zł brutto) - kup artykuł
  • wykupić dostęp do całego wydania pisma, w którym jest ten artykuł: SMS, cena 19 zł netto (23,37 zł brutto) - kup całe wydanie,
  • zaprenumerować pismo, aby uzyskać dostęp do wydań bieżących i wszystkich archiwalnych: wejdź na aleBank.pl/sklep.

Uwaga:

  • zalogowanym użytkownikom, podczas wpisywania kodu, zakup zostanie przypisany i zapamiętany do wykorzystania w przyszłości,
  • wpisanie kodu bez zalogowania spowoduje przyznanie uprawnień dostępu do artykułu/wydania na 24 godziny (lub krócej w przypadku wyczyszczenia plików Cookies).

Komunikat dla uczestników Programu Wiedza online:

  • bezpłatny dostęp do artykułu wymaga zalogowania się na konto typu BANKOWIEC, STUDENT lub NAUCZYCIEL AKADEMICKI

Udostępnij artykuł: