Nowoczesny samorząd: Najlepsze praktyki zarządzania w JST Trzy krytyczne czynniki sukcesu

EDS 2010/01-03 (styczeń - marzec 2010)

Ktoś mądry powiedział: "Zmiana nie jest konieczna, bowiem przeżycie nie jest obowiązkowe". Warto wyjaśnić, dlaczego jest to prawda - prawda w rządach, w samorządach, w biznesie i w życiu każdego z nas. Skupię się na kontekście samorządowym, aczkolwiek - w sensie stosowania najlepszych praktyk zarządzania - nie różni się on specjalnie od innych.

Ktoś mądry powiedział: "Zmiana nie jest konieczna, bowiem przeżycie nie jest obowiązkowe". Warto wyjaśnić, dlaczego jest to prawda - prawda w rządach, w samorządach, w biznesie i w życiu każdego z nas. Skupię się na kontekście samorządowym, aczkolwiek - w sensie stosowania najlepszych praktyk zarządzania - nie różni się on specjalnie od innych.

Piotr Kotelnicki

Skąd pomysł nie tylko na ten artykuł, lecz również kolejne trzy, które ten tekst właśnie sygnalizuje? Skąd przekonanie, że będziecie Państwo czytać i uznacie, iż poświęcony na tę czynność czas nie został zmarnowany? Skąd przekonanie, że następnie będziecie Państwo myśleć o przeczytanych treściach i analizować, co one oznaczają dla Waszego życia w "biznesie samorządowym". Otóż, przewrotnie trochę - stąd, że wierzę, iż zgadzacie się Państwo z treścią cytatu otwierającego artykuł.

Ciągłe przeprojektowywanie lokalnych usług w celu ciągłego zaspokajania ciągle zmieniających się potrzeb i oczekiwań lokalnych obywateli, tworzy ciągłe wyzwania dla ciągle nie w pełni przystosowanych do nich struktur samorządowych i systemów zarządzania.

Lokalne społeczności widzą więcej niż kiedyś, rozumieją więcej niż kiedyś, wymagają więcej niż kiedyś, mają więcej siły sprawczej niż kiedyś, a wymagają jednocześnie, by wszystko było tańsze niż kiedyś. Czyli więcej - za mniej, a będziemy Was kochać i wybierać.

Najważniejsze są kompetencje

Tak mniej więcej wygląda obecnie samorządowa Europa, a ponieważ i my w niej jesteśmy - więc i u nas widać to ABC dla przetrwania, ABC dla rozwoju i ABC dla konieczności zmian. To ABC to również Activity Based Costing czy raczej TDABC, czyli rachunek kosztów działań sterowany czasem (Robert S. Kaplan, Syeven R. Anderson, Time-Driven Activity Based Costing). To mantra na dzisiaj i na jutro - więcej, taniej, lepiej, niezawodniej, przyjaźniej. Ale jak tak sprzeczne ze sobą "rozbuchane roszczeniowo" głosy bardziej świadomej i bardziej niecierpliwej niż kiedykolwiek społeczności lokalnej spełniać? A do tego jeszcze, może one wcale nie są rozbuchane? Może rozbudzona wiedza o tym, jak być powinno i jak być może, utrwali się w umysłach każdego obywatela, każdego z nas? Może prasa, internet, podróże "w znane i w nieznane", może oglądanie świata z bliska zmienia nasze - jego rozumienie? Może cytat na początku to aksjomat definiujący rzeczywistość?

A jeśli tak, to jak budować strategie, jak przekuwać wizje w rzeczywistość, jak budować modele docelowe dla lepszej przyszłości, jak działać, by mieć z tego korzyści? Jak utrzymać kontrolę nad wykorzystaniem zasobów, jak optymalizować wykorzystywanie kapitału ludzkiego, jak szukać najlepszych praktyk i jak je stosować? Są setki pytań i tysiące odpowiedzi. No to które wybierać? W którą stronę podążać? Jak uzasadniać swój wybór? Jak nie zwariować od natłoku możliwości, jak wynaleźć właściwe informacje, jak je wykorzystać, jak nie tracić szans i jak budować zaufanie obywateli?

Oto niektóre z pytań, na które damy odpowiedź - w tym i w następnych artykułach. Damy odpowiedź opartą na najlepszych praktykach światowych i naszych doświadczeniach w ich wykorzystywaniu w paradygmatach kulturowych i instytucjonalnych naszej rzeczywistości.

Mam przed oczami jeszcze jeden cytat. To bodajże Sokrates powiedział, że "jeśli zawsze robisz to, co zawsze robiłeś, zawsze będziesz miał to, co zawsze miałeś". Mówił to w innej epoce, w innej cywilizacji, w innym środowisku, w innym niż dzisiejszym świecie, lecz stwierdzenie to zaadresował do otaczających i słuchających go ludzi. Znamienne jest, że gdyby powiedział to dzisiaj, miałoby to tę samą moc i niosło tę samą prawdę dla nas, jaką pewnie wtedy niosło i dla nich. Nie zmieniliśmy się tak bardzo w naszych pragnieniach, w naszych dążeniach, w naszych ambicjach i w naszych oczekiwaniach w stosunku do tamtych ludzi.

To, co naprawdę się zmieniło, to tempo koniecznych zmian, ich nieuchronność i nieuchronność konsekwencji braku umiejętności zarządzania nimi. Dlatego tak ważna jest kompetencja w wyszukiwaniu dróg do spełniania naszych wizji. Jest ich dzisiaj bowiem tak dużo, że jeśli nie będziemy stosować właściwych metod i systemów odnajdywania najlepszych i najkrótszych, to na błądzeniu stracimy nie tylko czas, ale i naszą dotychczasową pozycję, siłę i moc działania.

Poniżej zasygnalizuję tematykę dalszych, już szczegółowych felietonów, poruszających problematykę całego cyklu. Zasygnalizuję Państwu, czego możecie oczekiwać i jakich informacji i rekomendacji działań możecie się spodziewać. Wszystko bowiem będzie się obracać wokół znajdowania sposobów działania w zgodzie z trzema krytycznymi czynnikami sukcesów.

Czym więc są tytułowe czynniki sukcesu? Co trzeba zrobić i jak postępować, aby zaistniały? Te czynniki to tak naprawdę trzy poziomy, na których powinniśmy budować i optymalizować swoje kompetencje, zdobywać doświadczenia i uczyć się z doświadczeń innych. To natomiast, co jest jednym, nadrzędnym, krytycznym czynnikiem sukcesu, to konieczność budowy synergii zarówno wewnątrz, jak i pomiędzy tymi poziomami.

Czynnik pierwszy

Pierwszym czynnikiem sukcesu jest optymalizacja działań na poziomie budowania i realizacji portfela przedsięwzięć w JST.

Na etapie nieświadomej niekompetencji wszystko jest jasne, tyle tylko, że jakoś prawie nic się nie dzieje z tego, co powinno, a dokoła przybywa niedowiarków i frustratów, co z kolei rodzi niechęć lub agresję u tej kategorii menedżerów na tym poziomie dojrzałości. A przecież "powszechnie wiadomo", że praca samorządowca to robienie ciągle różnych rzeczy "na wczoraj". Nie ma czasu, budżetu ani chęci zapoznawania się z jakimiś tam "nowinkami" czy standardami dla planowania i wdrażania. Po prostu realizuje się taki budżet, jaki jest, w taki sposób, jak wynika to z dotychczasowej praktyki - ot i wszystko.

Na etapie świadomej niekompetencji rozumiemy już bardzo dużo, w większości wiemy, czego nie wiemy. Jesteśmy otoczeni przez różnych "ekspertów", którzy marzą, aby nam doradzać, aby podpowiadać, co powinniśmy kupić, z czego się przeszkolić, jak planować i wdrażać naszą strategię. Jednocześnie widzimy, że technologia zwariowała. Mamy do dyspozycji setki różnych aplikacji, automatów do rysowania procesów, narzędzi do liczenia wszystkiego, generatorów raportów i wykresów, metodyk, standardów, systemów, zintegrowanych rozwiązań dla wszystkich naszych problemów za pomocą myszki, klawiatury i ekranu. Mamy nawet w ręku brzytwę, której nieraz w akcie rozpaczy chcielibyśmy użyć i nawet jeśli jest to już Brzytwa Ockhama i wiemy, że służy do cięcia zbędnych bytów i działań, to nie jesteśmy pewni, czy ciąć, co ciąć i dlaczego.

Brzytwa Ockhama

Według Wikipedii to wprowadzona przez Williama Ockhama zasada: istnień nie należy mnożyć ponad potrzebę (łac. Non sunt multiplicanda entia sine necessitate), tłumaczona także tradycyjnie jako: Bytów nie mnożyć, fikcji nie tworzyć, tłumaczyć fakty jak najprościej. W praktyce tłumaczy się to jako: proste rozwiązanie jest najlepsze albo nie wymyślaj nowych czynników, jeżeli nie istnieje taka potrzeba, a jeżeli już, to udowodnij najpierw ich istnienie.

Na etapie świadomej kompetencji zaczyna się działać lepiej i trafniej, a więc jest z górki. Przestajemy dywagować nad niesłychanie trudnym zagadnieniem: na którym czubku postawić jajko, żeby się nie potoczyło, tylko już wiemy, jak ktoś to kiedyś rozwiązał. Zaczynamy działać metodycznie, krok po kroku, podejmujemy decyzje świadomie, na podstawie dających się weryfikować przesłanek. Doceniamy konieczność budowy standardów, ale dokładnie wiemy, czego od nich oczekujemy w naszej, konkretnej rzeczywistości. Na tym też etapie z wielką wnikliwością analizujemy fakt, że - jak powiedział Artur Rubinstein - "cała twórczość Fryderyka Chopina to 20 godzin, zaś twórczość Brahmsa, Mozarta czy Beethovena to po kilkaset godzin muzyki, a globalnie, na całym świecie kocha się bezwarunkowo tylko Chopina". Dlaczego? Jakie atrybuty trzeba posiadać, aby być rozumianym i cenionym w różnych kulturach i w różnych środowiskach? Co trzeba czynić, aby cała społeczność lokalna identyfikowała się z tym, co dla niej planujemy i co dla niej robimy?

I wreszcie, na etapie podświadomej kompetencji umiemy chodzić na skróty. Umiemy mówić prostym językiem tak lub nie i rzadko się mylimy. Wiemy, kogo słuchać, a kogo ignorować. Wiemy, co jest nam potrzebne i tylko w tym zakresie szukamy wsparcia, pomocy i współpracy.

Tak więc drugi felieton pokaże, czym jest zarządzanie portfelowe w samorządach i jak je wdrażać, żeby maksymalizować korzyści, panować nad zagrożeniami i wykorzystywać szanse, optymalizując nakłady.

Czynnik drugi

Drugim czynnikiem sukcesu jest optymalizacja działalności na poziomie zarządzania zmianami oraz praktyka ich wdrażania w JST.

Zmiana jest jak śmierć - można o niej nie myśleć, lecz nie można o niej zapomnieć, można jej nie widzieć, lecz nie można od niej uciec.

We wszystkich strukturach samorządowych w Polsce i na świecie, które widziałem lub analizowałem, zmiany były potrzebne i były realizowane, występowały problemy związane ze skuteczną implementacją zmian. Bez zmian nie ma zadowolonych interesariuszy. Bez zmian nie ma rozwoju. Bez zmian nie ma korzyści. Jeśli jednak nie wiesz po co, nie dokonuj żadnych zmian. Skąd mamy wiedzieć, jakie zmiany będą potrzebne? Skąd mamy wiedzieć, jaki poziom zmian jest akceptowalny ze względu na kulturę organizacji? Skąd mamy wiedzieć, ile zmian jest możliwych bez groźnych zakłóceń w codziennej działalności i w jakości obsługi społeczności na naszym terenie?

Właściwe odpowiedzi na te pytania i towarzyszące im właściwe decyzje stanowią o wizerunku naszego samorządu, budują zaufanie do naszej polityki, poprawiają przede wszystkim jakość życia mieszkańców na naszym terenie. Tkwią one w optymalizacji działań na poziomie budowania i realizacji portfela przedsięwzięć. Zaczynamy dostrzegać sprzężenia zwrotne i synergię pomiędzy projektami, ich produktami, korzyściami, zmianą i celami strategicznymi. Pokażemy Państwu, jak to się robi i jak skutecznie zarządza się procesami zmian w korelacji z korzyściami, które mają one przynieść.

Skuteczne zmiany to dojrzałość emocjonalna i społeczna jednostek. Skuteczne zmiany to umiejętność pracy zespołowej, umiejętność budowania i kierowania zespołami. Skuteczne zmiany wreszcie to zdolności przywódcze, charyzma liderów i upartość w dążeniu do celów. Skuteczne zmiany to jednak najpierw znakomita komunikacja i wspólnie wyznawany i akceptowany system wartości członków całej organizacji.

No dobrze, to jak sobie radzić ze zmianami, tak aby zdarzały się na czas, we właściwym miejscu i zakresie, aby prowadziły do stabilnego rozwoju i dawały przekonanie interesariuszom, że samorząd wie, co i po co robi? Na dzisiaj tylko jeszcze kilka sygnałów, które rozwiniemy w praktyczny sposób w kolejnych felietonach.

Możemy wyróżnić setki rodzajów zmian i setki miejsc ich występowania w każdym samorządzie. Jednak z grubsza możemy zmiany podzielić na trzy kategorie:

  • zmiany rutynowe, cząstkowe, stopniowo zmieniające rzeczywistość w JST, czyli w samym samorządzie i wśród jego interesariuszy,
  • zmiany transformacyjne, skokowe, przekształcające duże obszary działalności jednocześnie i wprowadzające nowy ład w działaniu i w relacjach ze społecznością lokalną, oraz
  • zmiany nagłe, wyłaniające się znikąd, wymuszane dynamiką ruchów otoczenia.

Ten drugi rodzaj zmian wymaga, aby były one jasno i precyzyjnie zdefiniowane i umotywowane, aby były dzielone na dające się strawić kawałki oraz komunikowane w atrakcyjny i przekonujący sposób.

Trzeci rodzaj zmian wymaga silnych nerwów, dużej dojrzałości organizacji i jej przywódców oraz skutecznie działających standardów zarządzania (ładu publicznego i korporacyjnego).

Zarządzanie takimi zmianami to sztuka, duży stres i wiele niewiadomych. Jak zmniejszyć zagrożenia i jak zwiększać szanse sukcesu takich przekształceń - pokażemy w trzecim felietonie. Nie mogę się jednak powstrzymać, aby już teraz nie powiedzieć o trzech istotnych warunkach wstępnych:

  • Zarządzanie zmianą w dobie społeczeństwa informacyjnego opiera się na dwóch filarach: zmianach procesów mentalnych oraz wspierających każdą zmianę procesów informacyjnych.
  • Nigdy dość pracy nad budową wspólnie akceptowalnej kultury organizacji i doskonaleniem standardów komunikacji.
  • Nigdy dość pracy nad identyfikacją mniej lub bardziej zakamuflowanych wrednych ludzi, tych, którzy swoim charakterem, swoim systemem wartości, swoim kodeksem etycznym nie tylko nie pasują do całości, ale będąc w środku, psują ją i zmieniają na gorsze.

Czynnik trzeci

Trzecim czynnikiem sukcesu jest optymalizacja działalności na poziomie stosowanych systemów, narzędzi i technik w JST.

Na końcu cyklu podzielimy się z Państwem naszymi doświadczeniami w zakresie optymalizacji wyboru systemów, narzędzi i technik wspomagających procesy analizy, definiowania i wdrażania projektów, programów, zmian no i oczywiście strategii rozwoju w obszarze szeroko rozumianej działalności jednostek samorządu terytorialnego.

Jak już stwierdziłem - technologia zwariowała. Tworzone są setki "najlepszych rozwiązań systemowych" i tysiące aplikacji informatycznych, napisano tysiące książek o zarządzaniu, stworzono dziesiątki mniej lub bardziej zintegrowanych systemów zarządzania. Z czego korzystać, w jakim zakresie korzystać, dlaczego korzystać i jak korzystać? To są podstawowe pytania. Jak znajdziemy na nie odpowiedzi, to znajdziemy również właściwe dla siebie rozwiązania.

Świadomie obserwuję rynek zarządzania w biznesie, w administracji centralnej i w administracji samorządowej już od ponad 30 lat. Od kilkunastu lat rozumiem, jak podpowiadać moim rozmówcom/partnerom/klientom. Rozumieją to również moje koleżanki i koledzy z zespołu. W tym miejscu wyrażę swój osobisty pogląd, który zweryfikuje się w ostatnim felietonie cyklu.

Na początek kilka tez:

  • Zarządzanie jednostką samorządu terytorialnego, zarządzanie ministerstwem, zarządzanie państwem, zarządzanie w biznesie, zarządzanie rozwojem własnym - powinno opierać się na takich samych lub podobnych uniwersalnych zasadach.
  • Komunikacja jest kluczem do sukcesu.
  • Strategia angażowania interesariuszy jest warunkiem sine qua non powstania skutecznego planu komunikacji.
  • Systemy są po to, aby je upraszczać i dopasowywać do własnych potrzeb przy zachowaniu niezbędnych pryncypiów, bez przestrzegania których nie ma standardu. Systemy i metodyki to mapy drogowe, lecz żeby na czas dotrzeć do celu przy dostępnym budżecie i przy zachowaniu wymagań jakościowych, nie możemy próbować każdej drogi, lecz musimy umieć znajdować optymalne i potrafić je zmieniać w miarę postępów w podróży do celu i warunków, w jakich przebiegają.
  • "Ułatwiacze informatyczne", automatyzujące naszą pracę, są potrzebne. Jest ich o 80 proc. za dużo na rynku, a ich funkcjonalność w wielu przypadkach przekracza kilkukrotnie nasze potrzeby i/lub zdolność do ich wykorzystania.
  • Czym bardziej skomplikowany i wieloparametrowy staje się świat wokół nas, tym większą zaletą jest umiejętność znajdowania potrzebnych nam, weryfikowalnych informacji i umiejętność prowadzenia procesów decyzyjnych na podstawie ich analizy.

Co to oznacza dla optymalizacji działalności na poziomie stosowanych systemów, narzędzi i technik?

Po pierwsze, należy do zarządzania wybierać standardy/systemy/metodyki powszechnie uznawane za standard w krajach OECD/Unii Europejskiej. A więc:

  • ISO (standardy bezpieczeństwa i jakości).
  • CMMI (standardy prowadzące do dojrzałości i doskonałości w zakresie zarządzania procesami).
  • PRINCE2®, MSP®, P3O®, M_o_R®, PMI, ITIL® (standardy/metodyki budujące standardy w zarządzaniu projektami, programami, portfelami, ryzykiem i usługami informatycznymi).
  • Standardy wspomagające zarządzanie, które mają swoją pozytywną historię stosowania w samorządach w Europie.
  • Narzędzia zbudowane przez uznawane na rynku podmioty.
  • Techniki, których stosowanie sprawdziło się w praktyce w wielu miejscach i w dłuższym okresie.

Po drugie, trzeba mieć wyszkoloną praktycznie, a nie tylko akademicko-teoretycznie (chociaż od tego powinno się zacząć) kadrę w takiej liczbie, aby utworzyła "masę krytyczną" dla zbudowania jednego języka porozumiewania się w naszej organizacji.

eds.2010.01.k1.foto.38.a.250xPo trzecie wreszcie, trzeba mieć lidera/liderów, którzy zdolni są nie tylko doprowadzić do "pierwszego zrywu" organizacji w kierunku budowy optymalizacji formuły działania, lecz jednocześnie liderów, którzy wezmą na siebie odpowiedzialność decyzyjną za cały proces przemian i za wszystkie jego skutki, zarówno pozytywne, jak i negatywne.

Trzy krytyczne czynniki sukcesu oraz jeden "synergiczny klej" wewnątrz i pomiędzy nimi. Tylko tyle i aż tyle. No dobrze, ale zapytacie Państwo, co z tego dla nas konkretnie wynika? Każdy z Państwa zadaje również pytania: jak zacząć, i od czego zacząć? Odpowiedzi zależą przede wszystkim od trzech rzeczy:

  • Jaki poziom dojrzałości projektowej, programowej, portfelowej reprezentuje Państwa organizacja?
  • Jak wygląda na dzisiaj opracowywanie, modyfikowanie i realizacja Państwa strategii rozwoju/programu rozwoju?
  • Jakie standardy/metodyki są obecnie u Państwa stosowane?

kotelnicki.piotr.02.150xDr Piotr Kotelnicki

Jest jednym z założycieli CRM SA i jednocześnie prezesem zarządu. Ukończył studia na SGPiS oraz w Europa Institut w Amsterdamie. Był przez 2 lata podoktorskim stypendystą Fulbright - Hays, a przez rok wykładowcą zarządzania strategicznego na MBA w School of Business Administration na Uniwersytecie Michigan. Jest Salzburg Seminar Fellow.

Był twórcą i dyrektorem Międzynarodowej Szkoły Handlu w Ryni, twórcą i dyrektorem Management Resource Centre w ICL Poland. Jest szefem Komitetu Ładu Korpacyjnego i Komitetu Edukacji w polskim oddziale BIAC (Business and Industry Advisory Committee to the OECD) oraz akredytowanym trenerem MSP™ i P3O®.

Oprócz odpowiedzi na te i inne pytania, jest co najmniej kilka czynności, które zawsze należy wykonać (i wykonywać okresowo) bez względu na poziom dojrzałości, na którym znajduje się Państwa organizacja i bez względu na to, w którym miejscu znajdujecie się Państwo w realizacji swoich planów strategicznych/strategii czy programu rozwoju.

Przede wszystkim należy sprawdzać, czy mamy wizję naszego rozwoju, z którą zgadza się bardzo wielu naszych istotnych interesariuszy. Wobec tego należy rozumieć, jak myślą i czego oczekują nasi interesariusze. Czyli nigdy nie dość działań identyfikujących interesariuszy, analizujących ich sposób myślenia i zmian w tym sposobie. Nigdy nie dość planowania ich angażowania i budowania optymalnych kanałów i właściwych przekazów w ramach planu komunikacji.

Ponadto należy ciągle kontrolować wartość tego, co robimy i korzyści, które mamy zamiar osiągnąć. Trzeba mieć wbudowane pewne standardy myślenia, planowania i postępowania bez względu na to, czy chcemy wdrożyć program rozwoju dla rodzin, dzieci i młodych ludzi na naszym terenie, czy chcemy zbudować kompleks rekreacyjny dla naszej społeczności, czy chcemy rewitalizować część terenów miejskich lub wiejskich, czy chcemy zbudować nowy most, nową drogę albo park.

W następnych felietonach pokażemy Państwu skuteczne schematy działania, skuteczne wzorce myślenia i planowania oraz skuteczne sposoby zarządzania szansami, zagrożeniami i zagadnieniami, które umieszczamy w rejestrach ryzyka i zagadnień. Pokażemy, co robić, abyśmy:

  • rozumieli nasze aspiracje, umieli je przedstawić i obronić,
  • mieli umiejętności zdefiniowania pożądanych wyników i korzyści, jak również umiejętności wiarygodnego ich przedstawiania interesariuszom,
  • umieli ustalać priorytety i konkretne, mierzalne cele w ich ramach,
  • rozumieli, jakich zmian szukamy i dlaczego, jak będą one skorelowane z korzyściami oraz dlaczego i jak będziemy mierzyć skuteczność naszych działań w tym zakresie,
  • umieli definiować, gdzie i dokąd chcemy dojść i umieli budować model docelowy dla naszej wizji rozwoju,
  • wiedzieli, co robić i jak działać, by stopniowo i z determinacją docierać w danym czasie do celów cząstkowych, zmieniając nieraz z konieczności drogi, po których idziemy, nie tracąc jednak nigdy z oczu naszej wizji, naszych przekonań, naszych wartości i naszych marzeń.

PRINCE2®, PRINCE®, MSP®, M_o_R®, P3O® są zarejestrowanymi znakami handlowymi Office of Government Commerce w Wielkiej Brytanii i innych krajach.

P3M3™, Swirl Logo ‘Best Practice™, APMG są znakami handlowymi Association of Project Management Group z siedzibą w Wielkiej Brytanii.

‘Change Management’ logo jest znakiem handlowym należącym do Association of Project Management Group.

 

Udostępnij artykuł: