Opinie: Banki spółdzielcze i JST – partnerstwo dla rozwoju

NBS 2015/10

Pozycja banków spółdzielczych w lokalnych środowiskach zależy od relacji biznesowych z JST, z gminami i powiatami oraz ich podmiotami zależnymi. Znaczna część banków spółdzielczych zakłada, że obsługa rachunków JST oraz podmiotów zależnych, a także kredytowanie JST są ich naturalną domeną.ad

Pozycja banków spółdzielczych w lokalnych środowiskach zależy od relacji biznesowych z JST, z gminami i powiatami oraz ich podmiotami zależnymi. Znaczna część banków spółdzielczych zakłada, że obsługa rachunków JST oraz podmiotów zależnych, a także kredytowanie JST są ich naturalną domeną.ad

Zbigniew R. Wierzbicki

Jednakże sposób podejścia wielu JST, a niekiedy wymogi ustawy o zamówieniach publicznych powodują, że zbyt często w miejsce banku spółdzielczego pojawia się bank komercyjny. Dla jednych oznacza to ulgę, że to inny podmiot finansowy wziął na siebie ciężar obsługi - ich zdaniem - nisko rentownej działalności bankowej, a dla innych jest czerwonym alarmowym sygnałem, że w tradycyjne obszary bankowości spółdzielczej wchodzą banki komercyjne. Banki spółdzielcze oceniają te zjawiska jako zagrożenie egzystencjalne (na dziś i na jutro). Nadszedł już czas na radykalne zmiany wzajemnego podejścia, czyli już najwyższy czas na zawarcie partnerstwa dla rozwoju społeczności lokalnych w interesie zarówno mieszkańców i JST, jak też członków oraz klientów banków spółdzielczych.

Wyzwania regulacyjne

Najbliższe lata będą rozstrzygające zarówno dla kondycji i przyszłości polskiego sektora bankowości spółdzielczej, jak też dla kondycji JST i sposobu realizacji zadań spoczywających na barkach samorządów.

Obaj partnerzy stoją wobec wyzwań regulacyjnych:

  • Dla sektora JST zastosowano wstrząsową terapię, ponieważ od samorządów rząd rozpoczął proces sanacji sektora finansów publicznych i w konsekwencji wiele budżetów JST i ich WPF, a w ślad za tym budżetów programów i projektów oraz ich sposobów finansowania wymaga restrukturyzacji.
  • Z kolei sektor banków spółdzielczych stoi przed kolejnym regulacyjnym wyzwaniem kapitałowym, w warunkach zarówno złożonej sytuacji finansowej w UE i turbulencji z tym związanych, jak też niechęci unijnych i krajowych regulatorów do zastosowania bardziej sprzyjających i odpowiadających specyfice polskiej rozwiązań systemowych wobec banków spółdzielczych. Tempo i sposób wdrażania rozwiązań w zakresie IPS są bardzo znamienne.

Pojawia się wobec tego wyzwanie dla obu stron: czy te obiektywne uwarunkowania spowodują stopniowe odchodzenie banków spółdzielczych od obsługi JST, a równolegle odchodzenie JST od współpracy z bankami spółdzielczymi w wyniku rozstrzygnięć przetargów na obsługę rachunków JST minimalizujących koszty finansowe. W interesie społeczności lokalnych jest strategiczne partnerstwo JST i banków spółdzielczych. Oznaczać to powinno zmianę tendencji, ponieważ obopólny jest interes społeczności lokalnych i nowe - na warunki polskie - rozwiązania będą generować nowe impulsy do zacieśnienia współpracy obu podstawowych lokalnych instytucji, czyli JST i banków spółdzielczych.

Wyzwania w relacjach lokalnych

Obaj partnerzy mają podobne wyzwania w zakresie relacji ze społecznościami lokalnymi, a nie tylko z mieszkańcami-podatnikami, będącymi niejednokrotnie członkami lokalnych banków spółdzielczych. Dla obu partnerów krytycznie ważne są też relacje z mikro, małymi i średnimi przedsiębiorstwami, od których zależy lokalny rozwój gospodarczy i społeczny, a zarazem znaczna część dochodów - bieżących i przyszłych - banków spółdzielczych i JST. Rośnie też znaczenie innych lokalnych instytucji oraz organizacji pozarządowych NGO.

Dla JST, dla MMŚP, dla NGO, a także dla lokalnych społeczności właśnie lokalne banki spółdzielcze powinny być nie tylko głównymi pośrednikami finansowymi, ale także lokalnymi centrami kompetencji w zakresie całokształtu usług finansowych i okołofinansowych.

nbs.2015.10.foto.038.a.267xDr Zbigniew R. Wierzbicki
Dyrektor ds. doradztwa finansowego w CRM SA - akredytowanej w zakresie project management organizacji szkoleniowej ATO i doradczej ACO.
Menedżer z ponad 25-letnim stażem w sektorze finansowym (banki, towarzystwa ubezpieczeniowe i TFI) i przedsiębiorstw.

Strategiczne wyzwania ekonomiczne

Banki spółdzielcze, JST i przedsiębiorstwa komunalne muszą się zmierzyć z kolejnymi wyzwaniami zarówno w wymiarze lokalnym, jak i krajowym, ale także w mającym swoje konsekwencje budżetowe wymiarze wspólnotowym UE. Pierwsze z nich - jak zwykle od ponad 20 lat - związane jest z podziałem ról między budżetem centralnym a budżetami samorządowymi. Jednocześnie w płaszczyźnie regulacyjnej występuje wspomniana wcześniej presja rządu na oszczędności w samorządach. Drugie wyzwanie wynika z nieodzowności radykalnych zmian w sposobie zarządzania jednostkami samorządu terytorialnego i przedsiębiorstwami komunalnymi, a także bankami spółdzielczymi, w tym zwłaszcza podejmowanymi i realizowanymi programami i projektami. W obecnej sytuacji jest to podstawowy, krytycznie ważny efektywny sposób przezwyciężania barier rozwoju w obliczu silnych ograniczeń budżetowych oraz nadchodzących ciężkich lat czekających europejskie gospodarki i społeczeństwa.

Podobnie trudne kolejne wyzwanie regulacyjne i ekonomiczne mają banki spółdzielcze. Z tym wiąże się też wyzwanie dla banków spółdzielczych, czy będą mogły, czy będą chciały, a na koniec czy będą umiały sprostać wyzwaniu w zakresie nowych form finansowania działalności rozwojowej własnej i partnerów po stronie JST i przedsiębiorstw komunalnych, a także małych i średnich przedsiębiorstw prywatnych oraz społeczności lokalnych i NGO. Obie strony staną przed wyzwaniem związanym z konwersją zadłużenia JST i podmiotów komunalnych, a także wielu przedsiębiorstw prywatnych. Już czas na wzajemną koordynację strategii rozwojowych, bo tego nie może nikt zabronić! Zmiany w strategiach, w sposobach ich realizacji, zwiększanie efektywności zarządzania, w tym zarządzania programami i projektami, zarządzania ryzykiem i zarządzania zmianami etc. jest podstawową rezerwą, jaką mają do dyspozycji zarówno JST, jak i banki spółdzielcze. Oznacza to, że obaj partnerzy - JST i banki spółdzielcze - powinni zmierzać do zawierania lokalnych przymierzy (czy też sojuszów) w intencji rozwoju zarówno społeczności lokalnych, jak i swoim własnym.

JST powinny sięgnąć po wewnętrzne rezerwy, które można uruchomić przez zasadnicze podniesienie efektywności swojego funkcjonowania, a zwłaszcza zarządzania strategicznego, metod zarządzania swoją działalnością, w tym podejmowanymi programami i projektami, zmianami, ryzykiem itd., co umożliwi obniżenie relatywnych kosztów i poprawi efektywność, a zarazem zwiększy też osiągane korzyści. Te zmiany nie wymagają akceptacji władz centralnych, a jedynie akceptacji środowiskowej i wsparcia merytorycznego oraz finansowego ze strony lokalnych partnerów finansowych, tj. banków spółdzielczych. Doświadczenie wskazuje, że nasila się konieczność zmian w kompetencjach merytorycznych banków spółdzielczych, a także potrzeba zmian w sposobach przygotowywania strategii rozwojowych poszczególnych banków spółdzielczych, a zwłaszcza sposobów ich operacjonalizacji, czyli efektywnego wdrażania.

Wyzwania w zakresie lokalnej kapitalizacji

Równolegle JST powinny w skali całego kraju radykalnie zmienić swoje podejście w zakresie krótko- i długoterminowego tworzenia i pielęgnowania źródeł przyszłych dochodów własnych samorządów. Nie jest bowiem racjonalnym podejściem wyprzedawanie majątku samorządowego, zwłaszcza ziemi będącej własnością JST. Musi być zachowana rezerwa rozwojowa dla przyszłych potrzeb następnych pokoleń, czyli dla przyszłych generacji mieszkańców. Podstawowym źródłem wzrostu dochodów powinny być rosnące dochody z udziałów w PIT i CIT. Jednakże warunkiem zwiększenia znaczenia tych źródeł dochodów jest dbałość o warunki działalności gospodarczej w obszarze działania każdej JST. Umożliwi to z kolei aktywizację gospodarczą mieszkańców oraz MMŚP, przyciągnie nowe inwestycje i zapobiegnie ucieczce ludzi i kapitału z obszaru JST. Niezbędnym warunkiem jest lokowanie oszczędności i zasobów pieniężnych w rozwój miejscowy między innymi poprzez ściślejszą niż do tej pory współpracę JST z lokalnymi instytucjami finansowymi, zwłaszcza z bankami spółdzielczymi będącymi naturalnymi partnerami JST.

Wyzwaniem strategicznym jest więc zatrzymanie lokalnych oszczędności celem ich lokalnej kapitalizacji i realokacji służącej przede wszystkim lokalnemu rozwojowi. Takiego wyzwania nie można efektywnie podjąć bez ścisłej współpracy JST z lokalnym bankiem spółdzielczym. Stworzyć należy warunki do ograniczenia mało efektywnej sprzedaży nadwyżek środków finansowych przez banki spółdzielcze do sektora banków komercyjnych. Przecież lokaty międzybankowe w bankach komercyjnych służą finansowaniu konkurencyjnej działalności banków komercyjnych. Lokalne oszczędności powinny służyć finansowaniu lokalnych społeczności, czyli mieszkańców, JST i mikro, małych i średnich lokalnych firm, a także NGO.

Wyzwania strukturalne

Czy kłopoty obu tradycyjnych lokalnych partnerów, czyli JST i banków spółdzielczych, powinny je oddalać od siebie, czy też wprost przeciwnie skłaniać do wspólnego ich rozwiązywania? Odpowiedź powinna być chyba jedna. To są wspólne lokalne wyzwania. Znaczna część JST ma przed sobą wyzwanie w postaci konieczności restrukturyzacji zadłużenia (kredytowego i obligacyjnego), a podobne problemy dotyczą także przedsiębiorstw komunalnych. Jednocześnie wiele banków spółdzielczych z troską patrzy na swoje obligo komunalne mające najczęściej postać średnioterminowych kredytów komunalnych.

W wielu krajach UE i OECD narzędziami wykorzystywanymi do tych celów są np. programy emisji średnioi długoterminowych dłużnych papierów komunalnych, w tym również typu konwersyjnego. Równolegle coraz częściej w innych krajach UE wykorzystuje się w odniesieniu do nowych inwestycji różne formy partnerstwa publiczno- prywatnego (PPP), a także rozwiązania w zakresie finansowania oparte na skapitalizowanych przyszłych przychodach czyli sekurytyzacjach bazujących na future flow, czyli emisji papierów dłużnych zabezpieczonych przyszłymi przychodami (obligacje przychodowe są tylko jedną z wielu możliwości). W odniesieniu do licznych inwestycji i już zrealizowanych przedsięwzięć stosowane są rozwiązania w zakresie leasingu, np. leasingu zwrotnego. Jednocześnie wszystkie tego typu projekty są przygotowywane i realizowane na podstawie zweryfikowanych praktyką (best praxis) wielu krajów międzynarodowych metodyk zarządzania projektami, zmianą, ryzykiem etc. Wyraźnie różni się więc praktyka polska od praktyki wielu innych krajów UE. Dobrym zwyczajem w tzw. Europie Zachodniej jest wcześniejsze uzgadnianie z partnerami finansowymi sposobów finansowania w czasie budowy, jak i w procesie eksploatacji dowolnego obiektu (od szkoły po oczyszczalnię ścieków).

Partnerstwo dla rozwoju

Dobre doświadczenie wielu krajów tzw. starej UE pokazuje, że partnerzy finansowi, w tym przypadku banki spółdzielcze i banki komercyjne, służą swoim doświadczeniem począwszy od etapu rozważań o zamiarze podjęcia określonej inicjatywy, a następnie uczestniczą w procesie jej przygotowania i realizacji, zarówno w zakresie planowania rzeczowego, jak i jej budżetowania, czyli planowania finansowego. Jeżeli sektor banków spółdzielczych nie będzie szybko przygotowany do podjęcia tego typu wyzwań, to obiektywnie potrzeby sektora samorządowego zmuszą decydentów w JST do wyboru innych niż banki spółdzielcze partnerów finansowych. Jednakże pozytywną alternatywą jest ponowne zacieśnienie współpracy między polskimi bankami spółdzielczymi i jednostkami samorządu terytorialnego. Partnerstwo dla rozwoju jest ważnym hasłem, któremu należy nadać priorytet strategiczny. W przeciwnym razie banki spółdzielcze będą zepchnięte do głębokiej defensywy.

 

Udostępnij artykuł: