Opinie: Nowe technologie a strategie i modele biznesowe banków spółdzielczych

NBS 2016/05

Jak banki spółdzielcze i ich zrzeszenia oraz IPS-y powinny przygotować się do ogromnego wyzwania technologicznego, produktowego, rynkowego oraz mentalnego wynikającego z synergii czterech technologicznych trendów, tj. Big Data, Cloud, Mobile i Cyber Security?

Jak banki spółdzielcze i ich zrzeszenia oraz IPS-y powinny przygotować się do ogromnego wyzwania technologicznego, produktowego, rynkowego oraz mentalnego wynikającego z synergii czterech technologicznych trendów, tj. Big Data, Cloud, Mobile i Cyber Security?

Zbigniew R. Wierzbicki

Jest to kardynalnie ważna kwestia. Wspomniana synergia technologii oznacza z jednej strony zarówno zagrożenie dla egzystencji wielu banków spółdzielczych na rynkach lokalnych, ale z drugiej – także szansę, jeżeli te możliwości zostaną dobrze wykorzystane, na umocnienie się i przyjęcie nowych grup klientów. Warunkiem jest zmiana mentalności i uświadomienie sobie, że wczoraj, tj. w XX w., klient szedł do banku, w pierwszej dekadzie XXI w. bank szedł do klienta, a dzisiaj w drugiej dekadzie XXI w. trzeba szybko przygotować się do zmiany strategii polegającej na tym, że bank 24 godziny na dobę powinien być z klientem.1 Bank spółdzielczy nie tylko musi o nim wiedzieć więcej niż on sam wie sam o sobie, ale także powinien rozpoznawać i dbać o bezpieczeństwo swoich klientów, również w wymiarze technologicznym. Zmiana podejścia do sposobu współpracy z klientami jest podstawą nie tylko przygotowania strategii ale także modeli biznesowych banków spółdzielczych, adekwatnych do wyzwań rynkowych w najbliższych latach.

Dr Zbigniew R. Wierzbicki

Menedżer z ponad 30-letnim doświadczeniem w sektorze finansowym i korporacyjnym. Obecnie dyr. ds. doradztwa finansowego w akredytowanej w zakresie project management firmie szkoleniowo-doradczej CRM SA, wiceprezes zarządu w CRM Finanse sp. z o.o., a także wiceprzewodniczący RN w giełdowej spółce BETACOM SA oraz członek Rady Naukowej w Instytucie Organizacji i Zarządzania w Przemyśle ORGMASZ.

Strategia i zarządzanie potencjałem zmian

Skąd wynika konieczność innowacyjnego podejścia do kształtowania ścieżek rozwojowych w oparciu o nowe rozumienie strategii i modeli biznesowych?2 Turbulentność otoczenia ekonomicznego, społecznego, regulacyjnego i technologicznego nie oznacza kryzysu podejść strategicznych, lecz odejście od klasycznej tradycyjnej formuły strategii rozumianej jedynie jako długoterminowy strategiczny plan w horyzoncie kilku lat, oparty na rocznych planach operacyjnych. Obecnie strategia to też nadal misja, wizja, a także cele, ale ich sposób realizacji opiera się na budowaniu oraz zarządzaniu ciągle odnawianym potencjałem niezbędnym do podejmowania wyzwań, jakie niesie turbulentne otoczenie, w tym nowe technologie. Dlatego tak ważne jest uzyskanie umiejętności zarządzania zmianami, w tym strategicznymi. Change Management jako metodyka zarządzania staje się stopniowo standardem i nieodzownym komponentem umiejętności kierownictw firm i banków. Współcześnie zarządzanie strategiczne to zarządzanie zmianami, czyli też potencjałem (firmy, banku bądź instytucji), rozumianym jako zdolność do podejmowania wyzwań.

W drugiej dekadzie XXI w. strategia powinna zawierać odpowiedzi na pytania dotyczące sposobu realizacji celów banku w obliczu zarówno wyzwań technologicznych, presji regulacyjnych i oczekiwań konsumentów, jak i zmian zachodzących w poszczególnych segmentach klientów banków. Klienci bowiem także podlegają wpływowi turbulencji otoczenia, w tym technologii. Ponadto strategia banku także, a może przede wszystkim, musi odpowiadać oczekiwaniom inwestorów, a w przypadku banków spółdzielczych są nimi spółdzielcy udziałowcy. Nawiasem mówiąc, ignorowanie przez nadzór finansowy oczekiwań inwestorów jest jedną z przyczyn trudności w zwiększeniu dynamiki kapitalizacji polskiego sektora bankowego, a szczególnie banków spółdzielczych.

Wpływ synergii głównych tendencji technologicznych

Co zmienia w strategiach i modelach biznesowych banków konieczność podjęcia wyzwań technologicznych w zakresie Big Data, Mobile, Cloud i Cyber Security?

Strategiczne wyzwania biznesowe dla banków w coraz większym stopniu związane są ze zmianami technologicznymi w środowiskach pośredników finansowych i klientowskich, w zmianach ich preferencji, w tym także w oczekiwaniach na większą elastyczność działania banków. Możliwości adekwatnego szybkiego dopasowania do zmian są częściowo ograniczane przez niektóre regulacje nadzorcze i wynikające z nich procedury wewnętrzne banków. Coraz częściej kryterium oceny banku i pracowników jest przestrzeganie procedur, a nie racjonalne zachowanie w wymiarze ekonomicznym i społecznym oraz technologicznym w relacjach z klientami. Niejednokrotnie prowadzi to do napięć i konfliktów z nimi.

Zacieśnianie przez banki spółdzielcze współpracy z dostawcami rozwiązań technologicznych jest oczywiście ważne dla samych tych instytucji. Jednakże w obliczu synergii wyzwań technologicznych bank spółdzielczy w trosce o swoje ryzyko, o swoje bezpieczeństwo (krótkoi długoterminowe) powinien mieć coraz lepszą orientację co do rozwiązań technologicznych u najważniejszych swoich klientów oraz segmentów klientów. W razie potrzeby – w interesie własnym – powinien być też nie tylko doradcą, lecz nawet de facto pośrednikiem pomagającym klientom w znalezieniu odpowiednich rozwiązań i ich dostawców. Współcześnie klasyczna ocena ryzyka klienta musi być poszerzona o ocenę ryzyka technologicznego, chociażby w aspekcie adekwatności i sprawności stosowanych rozwiązań IT, w tym też w zakresie cybersecurity. Dzisiaj już nikt nie ma wątpliwości, że bank – w interesie własnym i klienta – musi dbać o zmniejszenie ryzyka posiadacza karty bankowej, o zmniejszenie ryzyka klienta wykorzystującego mobile banking. Z podobnych przyczyn bank musi wiedzieć i analizować ryzyko technologii informatycznych wykorzystywanych przez klienta w sektorach MMŚP i NGO, a także JST.

Truizmem jest dzisiaj konstatacja, że dla zarządzania ryzykiem banku, w tym banku spółdzielczego, najsłabszym ogniwem jest zarządzanie ryzykiem przez samego klienta, zwłaszcza ryzykiem w obszarze cybersecurity. Coraz częściej materializacja ryzyka kredytowego ma swoje praprzyczyny w ...

Artykuł jest płatny. Aby uzyskać dostęp można:

  • zalogować się na swoje konto, jeśli wcześniej dokonano zakupu (w tym prenumeraty),
  • wykupić dostęp do pojedynczego artykułu: SMS, cena 5 zł netto (6,15 zł brutto) - kup artykuł
  • wykupić dostęp do całego wydania pisma, w którym jest ten artykuł: SMS, cena 19 zł netto (23,37 zł brutto) - kup całe wydanie,
  • zaprenumerować pismo, aby uzyskać dostęp do wydań bieżących i wszystkich archiwalnych: wejdź na aleBank.pl/sklep.

Uwaga:

  • zalogowanym użytkownikom, podczas wpisywania kodu, zakup zostanie przypisany i zapamiętany do wykorzystania w przyszłości,
  • wpisanie kodu bez zalogowania spowoduje przyznanie uprawnień dostępu do artykułu/wydania na 24 godziny (lub krócej w przypadku wyczyszczenia plików Cookies).

Komunikat dla uczestników Programu Wiedza online:

  • bezpłatny dostęp do artykułu wymaga zalogowania się na konto typu BANKOWIEC, STUDENT lub NAUCZYCIEL AKADEMICKI

Udostępnij artykuł: