Redaktor Naczelny miesięcznika Nowoczesny Bank Spółdzielczy: Hola, hola! A gdzie jest biznes?

NBS 2014/07-08

W ciągu ostatnich 20 lat zmiany w sektorze banków spółdzielczych były determinowane przez regulacje nadzoru, progi kapitałowe, wymogi płynnościowe. Najczęściej rozmawiamy o dyrektywach i rekomendacjach. Ale hola, hola jeszcze jest biznes! - ostrzega prof. Jan Szambelańczyk z Akademii Ekonomicznej w Poznaniu.

Grzegorz Krekora
Redaktor Naczelny

Mam szacunek do historii, lecz nie można tylko oglądać się w tył, musimy wyciągać wnioski i uczyć się z przyszłości – mówił profesor na konferencji KZBS w Sejmie. Konieczne jest zredefi niowanie misji banku lokalnego o wiele bardziej w duchu biznesu. Dlaczego na przykład w sieci spółdzielczej nie wykorzystać idei zakupów grupowych, które dawałyby klientom oszczędności, zgodnie z zasadą duży może więcej? Być może warto skorzystać z tej formy promocji w celu poszerzenia bazy członkowskiej, chociażby jako alternatywy dla dokładania odsetek do depozytów.

Kapitał wiedzy o kliencie, wygodne, szybkie rozliczenia i domowy styl obsługi stanowi o przewadze na rynku bankowym. – Dlaczego więc nasi współmieszkańcy, a czasami udziałowcy nie prowadzą rozliczeń w swoim banku? Jak to się ma do patriotyzmu ekonomicznego, skoro w ten sposób wyprowadzamy dochody poza naszą społeczność?

Są dobre wzory zagraniczne. Bogaci farmerzy mają dużo zajęć przy samej produkcji, sfera fi nansowa jest dla nich trudniejsza lub odsunięta na zewnątrz gospodarstwa. Tworzy się więc swoisty outsourcing łączący specjalizację banków spółdzielczych w udzielaniu usług finansowych, na przykład z rozliczeniami producentów rolnych w innych instytucjach. – W latach 90. w Stanach Zjednoczonych odwiedziłem lokalny cooperative bank, który uruchamiał dla farmerów interface sieciowy: jeżeli spadał poziom zapasów ziarna w spichlerzach albo środków uprawowych w magazynach, nieomal automatycznie szło zamówienie po liniach IT banku lokalnego. Dopiero potem było rozliczenie. Farmer w ogóle się tym nie interesował.

Nie ma jednej strategii dla wszystkich banków spółdzielczych. – Irytuję się nieco, słuchając tych, którzy wiedzą, jaka powinna być ta strategia. Nie starajmy się zbudować wizerunku sektora pod hasłem, że wszyscy musimy tak samo myśleć. Siłą banków lokalnych jest różnorodność, struktura instytucjonalna grupy może to tylko wzmacniać. Nie twórzmy jednolitych procedur dla 570 banków, których suma bilansowa różni się 160-krotnie, a zatrudnienie 60-krotnie. Model oparty na średnich bankach jest bzdurą, zaś wdrażanie regulacji systemowych bez uwzględnienia zasady proporcjonalności i segmentacji rynku może prowadzić do niefunkcjonalności sektora. Nie ma sensu utrzymywania dwóch, a nie daj Boże więcej zrzeszeń w tym samym reżimie kapitałowo-organizacyjnym. Jestem za wykorzystaniem potencjału lokalnych aliansów i rozsądnym outsourcingiem, to może być wspólne centrum handlowe kilku sąsiednich banków, wzajemne skonfigurowanie systemów transakcyjnych czy też zlecanie usług marketingu. Jestem za uchwaleniem rozwiązań podatkowych preferujących fi nansowanie drobnej przedsiębiorczości z założeniem, że granicą jest równoważenie depozytów i kredytów w środowisku miejscowym.

 

Bankowość spółdzielcza ma potencjał. – To, co powinno nas wyróżniać, to nieegoistyczne doradztwo, szczególnie w tzw. terenie, gdzie wiedza ekonomiczna mieszkańców jest niższa. Nie wszystko oferujemy najlepiej, przyciągnijcie więc i powiążcie ze sobą klientów nowym łańcuchem wartości – radzi profesor.

Udostępnij artykuł: