Redaktor Naczelny Nowoczesnego Banku Spółdzielczego: Liderzy to nie drużyna

NBS 2013/09

Andrzej Chmielecki, b. prezes GBW przyrów¬nał niegdyś zrzeszenie do drużyny, która musi nie¬ustannie rywalizować, wykorzystując własne prze¬wagi oraz słabości rywali dla osiągnięcia sukcesu.

Grzegprz Krekora
Redaktor Naczelny

Zrzeszenie skupia różne banki, różne są ich rynki i klienci, dlatego w re¬lacjach wewnątrz grupy nie ma uniwersalnych rozwiązań. Dotychczasowe dyskusje na temat systemu ochrony instytucjonalnej IPS pozwalają wnio¬skować, że również w przyszłości nie będzie łatwo wybrać model atrakcyjny dla wszystkich BS-ów. W innych krajach Unii Europejskiej też nie znalezio¬no cudownego wehikułu.

Trzymając się porównania sportowego: drużyna składa się z zawodników o różnych predyspozycjach – gracze są obdarzeni większym bądź mniejszym talentem, część posiada duży potencjał, niektórzy mniejszy, ale kompensują to pracowitością i solidnością. Aby w dłuższym horyzoncie czasu zespół wy¬grywał, każdy gracz winien znać w nim swoje miejsce i zadania. Partnerzy muszą stanowić dobrze rozumiejący się kolektyw, w przeciwnym razie to ich rywal odniesie zwycięstwo. Zdarza się wprawdzie, że sukces jest osiągany dzię¬ki umiejętnościom indywidualnym, lecz to wyjątek potwierdzający regułę. Zespół musi mieć w swoich szeregach jednego bądź kilku liderów. Potrzebny jest również opiekun – trener, aby stojąc nieco z boku, krytycznym okiem oceniał drużynę i poszczególnych graczy, ich indywidualne słabości. To trener ustala taktykę gry, a w chwilach trudnych wspiera i podpowiada, jak osiągnąć zwycięstwo. Powinien stosować taktykę, którą każdy gracz będzie rozumiał i konsekwentnie realizował. W grupie bankowej funkcję tę powinien pełnić bank zrzeszający, współpracujący z radą zrzeszenia.

Prof. Jacek Santorski, psycholog biznesu twierdzi, że duże organizacje biz¬nesowe wzbudzają respekt na rynku. Ale mają też wady – trudno nimi zarzą¬dzać. Dlatego decentralizują się, a wewnątrz tworzą mniejsze, bardziej „zwin¬ne” jednostki funkcjonalne. Łatwiej je kontrolować pod względem kosztów, organizacji, komunikacji, zarządzania i motywowania. Przypomina to zamia¬nę wielkiej armii, którą wprawi w ruch tylko rozkaz wodza, w niezależnie operujące oddziały, nękające wroga na różne sposoby. Nie do końca wiemy – powiada profesor – na czym polega tajemnica sukcesu. Z jednej strony, wy¬niki mówią same za siebie. Z drugiej zaś, jak pokazują badania, tylko 20 proc. przedsiębiorstw – mogą to być małe butiki biznesowe bądź duże grupy ban¬kowe – jest prowadzone bardziej na zasadzie nowoczesnego przywództwa niż średniowiecznego folwarku, potrafi zachowywać się twórczo i elastycznie, by zdobywać rynek. Być może dopóki proste usługi są naszym celem, udaje się prowadzić firmę w sposób tradycyjny. Powstaje pytanie: kiedy przestawić się na inny paradygmat zarządzania, inny model przywództwa, by konkurować innowacyjnie. Czy znamy dobre praktyki i gdzie są słabsze ogniwa? Czego możemy wzajemnie od siebie nauczyć się, aby spotęgować sukces?

Wracając do porównania Chmieleckiego: nie zawsze ludzie z jednej drużyny rozumieją wspólny cel i dobrze wykalkulowany interes. A w tema¬cie walki na rynku jest pewne „ale”: jeżeli gracze nie stanowią drużyny, lecz tylko zlepek pojedynczych indywidualności, w dłuższej perspektywie mogą przegrać wszyscy i wszystko.

 

Udostępnij artykuł: