Sześć rad dla banków na czas pandemii i recesji

Gospodarka

Bank
Fot. stock.adobe.com/Pefkos

Eksperci McKinsey Company sądzą, że banki europejskie mierzą się obecnie z największymi problemami od dekad. Ich kłopoty będą poważniejsze niż w kryzysie 2007-2009 i w czasie turbulencji z 2010 r. spowodowanych zadłużeniem państwowym Grecji oraz kilku innych państw z południa kontynentu.

#JanCipiur: Kanonem w kryzysie jest zmniejszanie ryzyka, ale władze finansowe poszczególnych państw będą oczekiwały od banków wsparcia dla przedsiębiorstw i ludności, co nie idzie w parze #ZBP #COVID19 @McKinsey

W analizie pt. „No going back: New imperatives for European banking” (Bez powrotu: nowe imperatywy europejskiej bankowości) wskazują, że w konsekwencji materializowania się różnych rodzajów ryzyka, przychody europejskiego sektora bankowego liczone po zaksięgowaniu odpisów na straty oraz rezerw zawiązanych na zagrożone kredyty i pożyczki, po angielsku revenues after risk costs (RARC), mogą spaść nawet o ponad 40 proc., a powrót do poziomów sprzed kryzysu wywołanego pandemią może trwać aż do 2024 r.

Jak ograniczać ryzyko wbrew naciskom rządów?

Ucierpieć mają podstawy kapitałowe banków. Decyzje o niewypłacaniu dywidend, ścisła kontrola kosztów zmiennych jak również opóźnianie przez regulatorów wchodzenia w życie surowszych wymagań kapitałowych dla banków, zapewne nie wystarczą.

Kanonem w kryzysie jest zmniejszanie ryzyka, ale władze finansowe poszczególnych państw będą oczekiwały od banków wsparcia dla przedsiębiorstw i ludności, co nie idzie w parze.

Wprawdzie banki są nominalnie niezależne i mogłyby ignorować stanowiska władz, ale pamiętają lekcje z poprzedniego kryzysu, kiedy czepiać musiały się rozpaczliwie rządowych spódnic.

Problemy z płynnością

Jest też problem płynności. Jego miarą jest przyjęty w zasadach Basel III wskaźnik pokrycia płynności (ang. Liquidity Coverage Ratio –LCR). Najlepiej gdyby bank miał tyle najpłynniejszych aktywów (gotówka, obligacje, akcje), żeby mógł pozwolić sobie na ich stały odpływ bez zasilania w nowe przez 30 dni, aż z pomocą nie przyjdzie rząd.

Tymczasem, w obecnym kryzysie firmy wykorzystują przyznane im wcześniej przez banki linie kredytowe, a czas ujemnych stóp procentowych w połączeniu z przestojami, utratą pracy itp. nie sprzyja budowie przez banki bazy depozytowej.

Mniejsze przychody, wyższe ryzyko, więcej kredytów i pożyczek nie do odzyskania, kłopoty z płynnością i utrzymaniem odpowiedniego poziomu aktywów ważonych ryzykiem (Risk-Weighted Assets – RWA) to nieuchronny spadek zwrotu na kapitale akcyjnym banków.

Sześć zaleceń dla banków

Eksperci McKinsey dostrzegają przyspieszenie procesów decyzyjnych w bankach, choć  nastąpiła rewolucja – mniej więcej 90 proc. personelu europejskich banków komercyjnych pracowało i nadal pracuje zdalnie.

Pożyczki dla małego biznesu udzielane są w ciągu tygodni, a nie miesięcy, jak przed pandemią. Tempo to powinno zostać utrzymane także po ponownym otwarciu banków.

Firma przygotowała sześć grup zaleceń dla europejskich banków. Nazwała je imperatywami, więc uważa ich wdrożenie za konieczne.

Pierwszy to śledzenie potrzeb klienta znajdującego się najczęściej w zupełnie nowej dla siebie sytuacji. Potrzebne będą nowe produkty m.in. w odpowiedzi na olbrzymie kłopoty z płynnością w gospodarce, np. w handlu detalicznym i w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw. Ludzie po czterdzieste zaczną się rozglądać za produktami emerytalnymi nowej świeżości – i to jest kolejne wyzwanie.

Sugestia numer 2 to  więcej bankowości cyfrowej, nie tylko w codziennej obsłudze transakcyjnej, ale przede wszystkim w sprzedaży produktów bankowych. Pożądane były przekształcenia sieci oddziałów. Rozsądny model to kilka flagowych placówek w wielkich miastach a w uzupełnieniu pajęczyna bardzo małych obiektów, a nawet kiosków. W regionach wiejskich banki mogłyby korzystać z jednej współdzielonej sieci.

Te spostrzeżenia prowadzą do trzeciej grupy. Jest to redukcja kosztów. kosztach. W McKinsey sądzą, że w perspektywie 2-3 lat potencjał redukcji kosztów wynosi od 19 do 30 proc., m.in. wskutek rozwoju pracy zdalnej, przesuwania i doszkalania personelu w reakcji na zmiany, czy obcinania kosztów powierzchni biurowej. Rachunek ten ma charakter netto, a więc uwzględnia niezbędne po temu inwestycje.

W czwartej grupie jest skupienie się na szybkości przeprowadzania zmian organizacyjnych i technicznych. Po wybuchu pandemii okazało się, że błyskawiczne dostosowania do nowej normalności są wykonalne.

W grupie zaleceń dotyczących jądra bankowości na czoło wybija się potrzeba proaktywnego , czyli czynnego i prewencyjnego zarządzania pożyczkami zagrożonymi brakiem lub znacznymi opóźnieniami w spłacie.

Najistotniejsze jest tu wczesne rozróżnienie klientów bez szans na przeżycie i tych w przejściowych jedynie kłopotach. Rozluźnienie reżimów kapitałowych nie będzie wieczne, więc konieczne będzie manewrowanie dla utrzymania dobrych relacji ryzyka do aktywów, np. poprzez zwiększanie pożyczek zabezpieczonych.

Fuzje i przejęcia

I na koniec o tym, że drapieżnikom przybyć może żeru. Już w dorocznym przeglądzie światowej bankowości za 2019 r. autorstwa McKinsey zwrócono uwagę, że w ponad połowie banków stopa zwrotu kapitału własnego (ROE) była mniejsza od kosztów jego pozyskania. Może się okazać, że lekarstwem na tę strukturalną słabość będą przejęcia i fuzje.

Źródło: aleBank.pl
Udostępnij artykuł: