Temat numeru: Dylematy współpracy samorządów i banków spółdzielczych

EDS 2012.10-12 (październik - grudzień 2012)

Najbliższe lata będą rozstrzygające zarówno dla kondycji i przyszłości polskiego sektora bankowości spółdzielczej, jak też dla kondycji JST i sposobu realizacji zadań spoczywających na barkach JST. Z jednej strony występuje presja ogólnej sytuacji gospodarki, a z drugiej - obaj partnerzy stoją przed istotnymi determinantami regulacyjnych.

Zbigniew R. Wierzbicki1

Wobec sektora JST zastosowano wstrząsową terapię, ponieważ od niego rząd rozpoczął proces sanacji sektora finansów publicznych i w konsekwencji wiele budżetów JST i ich wieloletnich prognoz finansowych (WPF), a w ślad za tym budżetów projektów i ich sposobów finansowania wymaga restrukturyzacji. Z kolei sektor banków spółdzielczych stoi przed kolejnym regulacyjnym wyzwaniem kapitałowym, i to w warunkach zarówno kryzysu gospodarczego w Europie i turbulencji z tym związanych, jak też niechęci unijnych i krajowych regulatorów do zastosowania bardziej sprzyjających i odpowiadających specyfice polskiej rozwiązań systemowych.

Pojawia się wobec tego wyzwanie dla obu stron, czy te obiektywne uwarunkowania spowodują stopniowe odchodzenie banków spółdzielczych od obsługi JST i równolegle odchodzenie JST od współpracy z bankami spółdzielczymi m.in. w wyniku rozstrzygnięć przetargów na obsługę rachunków JST minimalizujących koszty finansowe. Czy też wprost przeciwnie, obopólny interes społeczności lokalnych i nowe – na warunki polskie – rozwiązania będą generować też nowe impulsy do ponownego zacieśniania partnerskiej współpracy obu podstawowych lokalnych instytucji, czyli JST i banków spółdzielczych.

Nie wszyscy dostrzegają, że JST i banki spółdzielcze mają też podobne wyzwania w zakresie relacji ze społecznościami lokalnymi, czyli z mieszkańcami podatnikami będącymi często członkami lokalnych banków spółdzielczych lub ich klientami. Dla obu partnerów krytycznie ważne są też relacje z małymi i średnimi przedsiębiorstwami, od których zależy lokalny rozwój gospodarczy i społeczny, a zarazem znaczna część dochodów – bieżących i przyszłych – banków spółdzielczych i JST.

Banki spółdzielcze, JST i przedsiębiorstwa komunalne muszą się zmierzyć z kolejnymi wyzwaniami w wymiarze krajowym, ale mającym swoje konsekwencje w wymiarze również wspólnotowym. Pierwsze z nich – jak zwykle od kilkunastu lat – związane jest z podziałem ról między budżetem centralnym a budżetami samorządowymi. Jednocześnie w płaszczyźnie regulacyjnej jest to presja rządu na oszczędności w samorządach. Drugie wyzwanie wynika z nieodzowności radykalnych zmian w sposobie zarządzania jednostkami samorządu terytorialnego i przedsiębiorstwami komunalnymi, a także bankami spółdzielczymi, w tym zwłaszcza podejmowanymi i realizowanymi projektami. W obecnej sytuacji jest to jedyny krytycznie ważny sposób przezwyciężania barier rozwoju w obliczu silnych ograniczeń budżetowych i ciężkich lat czekających europejskie gospodarki i społeczeństwa. Podobnie trudne kolejne wyzwanie regulacyjne i ekonomiczne mają banki spółdzielcze. Czy będą mogły, czy będą chciały i na koniec czy będą umiały sprostać nowym formom finansowania działalności rozwojowej własnej i partnerów po stronie JST i przedsiębiorstw komunalnych, a także małych i średnich przedsiębiorstw prywatnych. W międzyczasie obie strony staną przed problemem konwersji zadłużenia JST i podmiotów komunalnych, a także wielu przedsiębiorstw prywatnych. Podniesienie efektywności zarządzania, w tym zarządzania programami i projektami, zarządzania ryzykiem i zmianami etc. jest ostatnią rezerwą, jaką mają do dyspozycji JST i banki spółdzielcze.

Pozycja banków spółdzielczych w lokalnych środowiskach w znacznym zakresie zależy od relacji biznesowych z JST, czyli z gminami i powiatami. Znaczna część banków spółdzielczych zakłada, że obsługa rachunków JST i podmiotów zależnych, a także kredytowanie JST, jest naturalną domeną banków spółdzielczych. Jednakże sposób podejścia JST, a także wymogi Ustawy o zamówieniach publicznych wpływają na to, że często w miejsce banku spółdzielczego pojawia się bank komercyjny. Dla jednych oznacza to ulgę, że to inny podmiot finansowy wziął na siebie ciężar obsługi – ich zdaniem – niskorentownej działalności bankowej, a dla innych jest czerwonym alarmowym sygnałem, że w tradycyjne obszary bankowości spółdzielczej wchodzą banki komercyjne, a więc traktują to jako zagrożenie egzystencjalne.

eds.2012.k4.foto.035.250xW tym kontekście niejednokrotnie formułuje się oceny ostrzegające przed negatywnymi perspektywami dla sektora samorządowego w Polsce2, a także zagrożeniami, jakie to niesie dla obsługujących je banków spółdzielczych. W tych ocenach podkreśla się rosnące wydatki operacyjne konfrontowane z pogarszającymi się wynikami operacyjnymi JST. Rozpoczęte i kontynuowane projekty inwestycyjne generują relatywnie wysokie wydatki inwestycyjne, z których z kolei w konsekwencji wynika wzrost zadłużenia JST. Jednocześnie nowe regulacje wprowadzone przez Ministerstwo Finansów zacieśniają ograniczenia w zakresie możliwości zaciągania nowych kredytów i emisji obligacji komunalnych, a więc wpływają na trudności w finansowaniu kontynuowanych projektów, jak również ograniczają możliwości konwersji zadłużenia i jego restrukturyzacji. Regulacje te bezpośrednio i pośrednio wpływają na obniżanie ratingu JST i kredytów oraz obligacji komunalnych. W praktyce zarówno agencji ratingowych, jak i sformalizowanych metod oceny ryzyka banków nikt nie wnika w genezę tej sytuacji. Formalna ocena ryzyka nie bierze pod uwagę, że w znacznej części problemy finansowe JST nie wynikają z ich błędów w zarządzaniu, lecz ze sposobu podejścia sektora rządowego, który przerzucając na barki samorządów kolejne zadania, nie zapewnia zgodnego z ustawowymi obowiązkami zakresu ich finansowania ze środków budżetu centralnego bezpośrednio lub pośrednio, np. poprzez zwiększenie partycypacji JST w PIT i CIT oraz w innych dochodach sektora publicznego.

Równolegle JST powinny w skali całego kraju radykalnie zmienić swoje podejście w zakresie krótko-i długoterminowego tworzenia i pielęgnowania źródeł przyszłych dochodów własnych samorządów. Podstawowym źródłem wzrostu dochodów powinny być rosnące dochody z udziałów w PIT i CIT, a nie wyprzedaż majątku. Jednakże warunkiem zwiększenia znaczenia tych „aktywnych” źródeł dochodów jest dbałość o warunki działalności gospodarczej w obszarze oddziaływania danej JST. Umożliwi to z kolei aktywizację gospodarczą mieszkańców, przyciągnie nowe inwestycje i zapobiegnie ucieczce ludzi i kapitału z obszaru danej JST. Warunkiem jest, aby lokalne oszczędności i zasoby pieniężne były lokowane w rozwój lokalny między innymi oparty na ściślejszej niż do tej pory współpracy JST z lokalnymi instytucjami finansowymi, zwłaszcza z bankami spółdzielczymi będącymi naturalnymi partnerami JST. Dobre doświadczenia takich krajów, jak Austria czy Niemcy w zakresie synergii działalności samorządowych władz lokalnych, banków spółdzielczych i małych oraz średnich przedsiębiorstw, a także wspólnot, czyli mieszkańców, powinny być inspiracją do tworzenia podobnego modelu długotrwałej współpracy na szczeblu lokalnym w Polsce.

Wobec tego pojawia się pytanie: czy kłopoty obu tradycyjnych lokalnych partnerów (JST i banków spółdzielczych) powinny je oddalać od siebie, czy też wprost przeciwnie – skłaniać do wspólnego rozwiązywania problemów? Odpowiedź powinna być chyba jedna. To są wspólne lokalne wyzwania. Przykładowo znaczna część JST ma przed sobą wyzwanie w postaci konieczności restrukturyzacji własnego zadłużenia (kredytowego i obligacyjnego), a także podobne problemy swoich przedsiębiorstw komunalnych. Jednocześnie wiele banków spółdzielczych z troską patrzy na swoje obligo komunalne mające najczęściej postać krótko- i średnioterminowych kredytów komunalnych. W wielu krajach UE i OECD narzędziami wykorzystywanymi do tych celów są np. programy emisji średnio- i długoterminowych dłużnych papierów komunalnych. Równolegle coraz częściej wykorzystuje się w odniesieniu do nowych inwestycji różne formy partnerstwa publiczno-prywatnego (PPP), a także rozwiązania w zakresie finansowania opartego na skapitalizowanych przyszłych przychodach, czyli sekurytyzacjach bazujących na future flow oraz na emisji papierów dłużnych zabezpieczonych przyszłymi przychodami. W odniesieniu do wielu inwestycji i już zrealizowanych przedsięwzięć stosowane są rozwiązania w zakresie leasingu, np. leasingu zwrotnego.

Jednocześnie wszystkie tego typu projekty są przygotowywane i realizowane na podstawie zweryfikowanych dobrą praktyką (best praxis) wielu krajów międzynarodowych metodyk zarządzania projektami, zmianą, ryzykiem etc. Wspólny „język” metodyk zarządzania obu partnerów w wielu krajach ułatwia współpracę, zmniejsza ryzyko i pozwala na wydłużenie perspektyw współpracy. Metodyki zarządzania, takie jak PRINCE2, powstały dla potrzeb poprawy efektywności sektora publicznego. Następnie zostały przyjęte jako standardy w sektorze prywatnym najzamożniejszych krajów UE. Współcześnie takie rozwiązania znakomicie ułatwiają w tych krajach współpracę banków z podmiotami sektora samorządowego. Dostrzec trzeba i kolejne doświadczenie tych krajów. Bowiem wyraźną różnicą praktyki polskiej od praktyki w wielu innych krajach jest, że np. w Danii, Wielkiej Brytanii, Szwecji, Niemczech sposób finansowania w procesie budowy, jak i eksploatacji dowolnego obiektu (od szkoły po oczyszczalnię ścieków) jest wcześniej uzgadniany z partnerami finansowymi. Oznacza to, że partnerzy finansowi, w tym przypadku banki spółdzielcze i banki komercyjne, służą swoim doświadczeniem już na etapie podejmowania decyzji o zamiarze podjęcia określonej inicjatywy, a następnie uczestniczą w procesie jej przygotowania, zarówno w zakresie planowania rzeczowego jak i jej budżetowania, czyli planowania finansowego. Praktyka polska wskazuje na brak umiejętności porozumienia się obu partnerów w tych kluczowych sprawach. Obecność członków banków spółdzielczych w radach miast i gmin, a przedstawicieli JST w organach banków spółdzielczych jakże często nie prowadzi do pożądanej synergii w zakresie wzajemnej współpracy. Obecnie jeżeli sektor banków spółdzielczych nie będzie szybko przygotowany do podjęcia tego typu wyzwań, to obiektywnie potrzeby sektora samorządowego zmuszą decydentów w JST do wyboru innych niż banki spółdzielcze partnerów finansowych.

JST powinny sięgnąć po wewnętrzne rezerwy, które można uruchomić przez zasadnicze podniesienie efektywności swojego funkcjonowania, a zwłaszcza zarządzania strategicznego, metod zarządzania swoją działalnością, w tym podejmowanymi programami i projektami, zmianami, ryzykiem itd., co umożliwi obniżenie relatywnych kosztów i poprawi efektywność, a zarazem zwiększy też osiągane korzyści. Te zmiany nie wymagają akceptacji władz centralnych, a jedynie środowiskowej oraz wsparcia merytorycznego i finansowego ze strony lokalnych partnerów finansowych, zwłaszcza banków spółdzielczych.

eds.2012.k4.foto.037.250xObligacje komunalne – czyli rynek, na którym obecność banków spółdzielczych jest prawie symboliczna

Ostatnie 2 lata pokazały relatywnie (w stosunku do poprzednich lat) dużą dynamikę wzrostu wartości emisji obligacji komunalnych. Przykładowo w I I V kw. 2005 r. wartość emisji obligacji komunalnych wynosiła 3295 mln zł (264 emitentów), w I I V 2006 r. – 3830 mln zł (322 emitentów), w I I V kw. 2007 r. – 4132 mln zł (337 emitentów), w I I V kw. 2008 r. – 4461 mln zł (373 emitentów), w I I V kw. 2009 r. – 6906 mln zł (415 emitentów), w I I V kw. 2010 r. – 10 854 mln zł (458 emitentów) i w I I V kw. 2011 r. – 14 350 mln zł (ponad 500 emitentów).3

Niestety udział sektora bankowości spółdzielczej jako organizatora emisji obligacji komunalnych jest relatywnie mały, bo wśród grup bankowych (banków i ich biur maklerskich) miejsce sektora bankowości spółdzielczej najczęściej jest poza pierwszą dziesiątką ze skromnym ledwie 2-procentowym udziałem. Nawet po eliminacji w takich rachunkach emisji dużych aglomeracji, czyli Warszawy i kilkunastu innych dużych emitentów, udział sektora bankowości spółdzielczej nie przekracza 4 proc. Z kolei w strukturze emitentów (czyli ilu emitentów z grona JST powierzyło emisje obligacji zrzeszeniom banków spółdzielczych) udział bankowości spółdzielczej jest niewiele większy, bo sektor bankowości spółdzielczej zorganizował emisje obligacji komunalnych dla około czterdziestu kilku JST, jeżeli bierzemy pod uwagę emisje czynne na 31.12.2011 r.

Zalety obligacji komunalnych dla JST

Emisje obligacji dają możliwości zaspokojenia różnych potrzeb finansowych różnych rodzajów JST, zarówno małych typu gmin wiejskich, jak i dużych aglomeracji miejskich czy województw. Obligacje komunalne mogą być efektywnym instrumentem równoważenia budżetu oraz zapewnienia płynności finansowej JST w krótkim, a przede wszystkim długim okresie, umożliwiając w ten sposób finansowanie różnych rodzajów projektów inwestycyjnych, w tym również wspólnych przedsięwzięć kilku jednostek samorządu terytorialnego bądź kilku przedsiębiorstw komunalnych. Jednocześnie obligacje komunalne stwarzają warunki do aktywnego zarządzania poziomem, strukturą i kosztami zadłużenia, m.in. poprzez możliwość konwersji lub rolowania zadłużenia. Są więc też instrumentami finansowymi, dzięki którym banki spółdzielcze i zrzeszające mogą aktywnie zarządzać strukturą portfela aktywów.

Celem emisji obligacji dla JST może być np. pozyskanie środków na:

  • działalność bieżącą
  • realizację inwestycji
  • zapewnienie wkładu własnego przy staraniu się o środki funduszy UE
  • tzw. finansowanie pomostowe, w tym związane z realizacją przedsięwzięć finansowanych z udziałem środków funduszy UE.

Także:

  • konwersja dotychczasowego zadłużenia celem zmiany harmonogramów obsługi zadłużenia bądź/i obniżenia kosztów finansowych
  • finansowanie wspólnych przedsięwzięć kilku JST
  • finansowanie przedsięwzięć o charakterze partnerstwa publiczno-prywatnego itd.

Na tym tle w wariancie pozytywnym można mówić o wielu jeszcze podstawowych powodach, dla których obligacje komunalne są interesującym atrakcyjnym instrumentem finansowania JST z punktu widzenia szeroko rozumianych ich interesów, a także ich partnerów finansowych, czyli banków spółdzielczych.

Atrakcyjność obligacji komunalnych dla banków spółdzielczych

Obligacje komunalne jako produkt wychodzą naprzeciw oczekiwaniom gmin i powiatów jako jednostek samorządu terytorialnego poszukujących coraz bardziej elastycznych form finansowania swojej działalności inwestycyjnej, obecnie nie tylko przedsięwzięć współfinansowanych ze środków unijnych, ale także nowych inwestycji, jak również w zakresie konwersji i restrukturyzacji finansowania przedsięwzięć oraz samych budżetów JST. Rynek JST podobnie jak rynek klientów mieszkańców średnich i małych miast oraz wsi jest rynkiem, na którym rozgrywa się batalia o zdobycie klientów i nowy podział tego rynku. Stąd też szczególnie aktywne są na nim niektóre banki, takie jak PKO BP S.A., Nordea Bank S.A., ING Bank S.A., Pekao S.A., Polski Bank Przedsiębiorczości S.A. i in. Mają one wyspecjalizowane pakiety produktów dla JST i przedsiębiorstw użyteczności publicznej, w ramach których znaczącą rolę odgrywają nie tylko kredyty, ale i obligacje komunalne. Ponadto kilka banków przygotowuje bardziej wyrafinowane rozwiązania – m.in. oparte na zagranicznych i polskich doświadczeniach w zakresie PPP – w zakresie inżynierii finansowej adresowane do JST i przedsiębiorstw komunalnych. Wydaje się, że pojawia się rosnąca luka produktowa po stronie sektora bankowości spółdzielczej spowoduje ryzyko, że sektor ten nie skorzysta z ewolucji oczekiwań produktowych sektora samorządowego.

Obligacje komunalne w pewnym sensie „konkurują” z tradycyjnym kredytem komunalnym, ale jednocześnie uzupełniają ofertę banku dla JST również w zakresie instrumentów kredytowych, a ponadto umożliwiają też w niektórych przypadkach konwersję kilku kredytów na jeden większy program emisji obligacji komunalnych. Obligacje mają najczęściej nieznacznie niższą niż kredyty prosto liczoną rentowność, ale o wiele niższe koszty operacyjne obsługi przez bank. Ponadto obligacje komunalne przeciętnie przynoszą dla inwestora o 50 do 125 bp’s p.a. (0,5 do 1,25 pkt. proc.) wyższe oprocentowanie w porównaniu z odpowiednimi (co do długości ekspozycji) instrumentami skarbowymi. W ogromnej większość emisji obligacji konstrukcja oprocentowania oparta jest na WIBOR (WIBOR 1M – WIBOR 6M). Stąd też dla banku utrzymywanie części portfela aktywów w obligacjach komunalnych oznacza rentowność wyższą niż instrumentów skarbowych i zarazem znacznie wyższą niż lokowanie środków na rynku międzybankowym. Jednocześnie bank, będąc agentem emisji, a także obsługując obrót wtórny etc., ma możliwość uzyskiwania dodatkowych korzyści dochodowych (fee business).

Poprzez szersze wprowadzanie obligacji komunalnych banki spółdzielcze mają możliwość dodatkowej dywersyfikacji aktywów. W przeciwieństwie do kredytów, obligacje są o wiele bardziej elastycznym aktywem z uwagi na możliwość ich sprzedaży na rynku pierwotnym, a zwłaszcza na rynku wtórnym. W ten sposób bank uzyskuje dodatkowy instrument do zarządzania swoimi aktywami (struktura, koncentracja na kliencie i grupie klientów, terminy, ryzyko etc.).

Bank ma też możliwość zaoferowania (w różnych formach) klientom zakupu przez nich obligacji komunalnych do swoich portfeli aktywów/lokat. W praktyce polskiej obligacje komunalne były i są sprzedawane do portfeli przedsiębiorstw, funduszy i osób indywidualnych (najczęściej uczestników programów typu private banking bądź VIP Service), a także do portfeli aktywów innych banków.

Stąd też te banki, które weszły na rynek obligacji komunalnych, starają się:

  1. zmaksymalizować bezpośrednie korzyści wynikające z ekonomicznych zalet tego typu aktywów,
  2. zmaksymalizować korzyści w obszarze fee business (pełniąc funkcję agenta, agenta płatniczego, dealera, gwaranta, gwaranta wykupu emisji – jeżeli jest taka konieczność), jak też organizując i prowadząc rynek wtórny dla emisji, których są agentem,
  3. w oparciu o posiadany portfel obligacji komunalnych prowadzą aktywną politykę w zakresie ich oferowania na rynku wtórnym wybranym klientom celem podniesienia ich poziomu lojalności, jak i celem zdobycia nowych klientów;
  4. poprzez możliwość zaoferowania swoich usług jako agenta emisji, czyli de facto bankowego organizatora emisji obligacji komunalnych, uzyskują wyższe punktacje we wszelkich przetargach w zakresie obsługi budżetów JST, co pomaga zarówno utrzymać dotychczasowych klientów, jak też umożliwia zdobycie nowych klientów w grupie JST.

Banki nieposiadające w swojej ofercie nowej generacji produktów i usług w zakresie obligacji komunalnych i innych papierów dłużnych, wspieranych przez inne usługi inżynierii finansowej, będą stopniowo traciły klientów z grupy JST i przedsiębiorstw komunalnych na rzecz innych banków oferujących coraz bardziej agresywne, kompleksowe rozwiązania dla JST i przedsiębiorstw komunalnych w zakresie finansowania całościowego (w tym konwersji i restrukturyzacji), jak i finansowania programów oraz projektów opartych na różnych formach PPP, leasingu i sekurytyzacji.

Na co należy jeszcze zwrócić uwagę, podnosząc problem bardziej aktywnego podejścia do współpracy JST z sektorem banków spółdzielczych, zwłaszcza w zakresie finansowania? Trzeba na przykład zauważyć wiele efektów pochodnych korzystnych dla banków spółdzielczych i banków zrzeszających, w tym np.:

  • możliwość przygotowywania przez te same zespoły pracowników innych rodzajów papierów dłużnych, np. obligacji przedsiębiorstw komunalnych i krótkoterminowych korporacyjnych papierów dłużnych;
  • możliwość bezpośredniego wymiernego wsparcia instrumentalnego JST jako strategicznie ważnej grupy klientów w procesie pozyskiwania funduszy UE, zwłaszcza w obliczu nowych kryteriów, jakie będą wprowadzone w nowej perspektywie finansowej UE;
  • stworzenie podstaw do przygotowywania współpracy z JST w zakresie przygotowania i realizacji programów PPP;
  • stworzenie podstaw do przygotowywania współpracy z JST i przedsiębiorstwami użyteczności publicznej w zakresie sekurytyzacji jako sposobu finansowania określonych rodzajów projektów inwestycyjnych;
  • stworzenie podstaw do przygotowywania współpracy z JST i przedsiębiorstwami komunalnymi w zakresie konwersji aktywów poprzez ABS, czyli emisje papierów dłużnych zabezpieczonych odpowiednimi aktywami pierwotnymi.

To są niezbędne kompleksy działań, które powinny być podjęte od strony produktowej i marketingowej przez sektor banków spółdzielczych, aby nie tracić rynku jednostek samorządowych na rzecz banków komercyjnych.

Konieczne kierunki działań

Z uwagi na rosnące wyzwania rozwojowe JST powinny sięgnąć po wewnętrzne rezerwy i muszą zacieśnić swoje więzi z naturalnymi partnerami finansowymi, jakimi są dla nich banki lokalne, czyli spółdzielcze, które mają podobny problem systemowo-regulacyjny. Partnerzy, czyli JST i banki spółdzielcze, mogą je uruchomić przez zasadnicze podniesienie efektywności swojego funkcjonowania, a zwłaszcza zarządzania strategicznego, metod zarządzania swoją działalnością, w tym podejmowanymi programami i projektami, zmianami, ryzykiem itd., co umożliwi obniżenie relatywnych kosztów i poprawi efektywność, a zarazem zwiększy osiągane korzyści. Przykładowo ten sam zasób kadrowy JST i banku spółdzielczego uzbrojony w nową wiedzę, w nowe metodyki i procedury jest w stanie zrobić więcej i lepiej dla społeczności lokalnej.

Koncentrując uwagę na konsekwencjach nowych rozwiązań regulacyjnych zastosowanych wobec JST, a także – chociaż od innej strony – wobec banków spółdzielczych ograniczających możliwości podejmowania i realizowania projektów przez JST i banki spółdzielcze, trzeba zauważyć istotne jakościowe zmiany zachodzące w obszarze zarządzania projektami w Polsce. Te zmiany są z jednej strony szansą na nową jakość i sukcesy, a z drugiej strony ich niewykorzystanie może spowodować ogromne straty w zakresie utraconych możliwości i niższego potencjału rozwojowego JST i banków spółdzielczych.

Konieczność zmian w sposobach zarządzania JST i bankami spółdzielczymi wynika z rosnącego nacisku społeczności lokalnych oczekujących od kierownictw obu instytucji, czyli JST i banków spółdzielczych, większej sprawności, wyższej efektywności, obniżania kosztów, niezwiększania, a nawet redukcji zatrudnienia itd. Społeczności lokalne oczekują też lepszej realizacji projektów podejmowanych przez samorządy. Dzisiaj już nie wystarcza hasło „robimy to za pieniądze unijne”. Dzisiaj społeczności lokalne coraz szybciej oczekują korzyści, szybkiej reakcji na zmiany, na ryzyka, jakie pojawiają wokół nich. Coraz częściej traktują pracowników JST, zarówno etatowych, jak i pochodzących z wyboru, jako menedżerów i oczekują od nich umiejętności zarządzania i kompetencji porównywalnych z kompetencjami menedżerów w dobrych przedsiębiorstwach sektora prywatnego. W podobny sposób podchodzą członkowie banków spółdzielczych i ich klienci do sposobu zarządzania i efektów działalności banków spółdzielczych. Kierownictwa obu instytucji muszą uwzględniać, że bardzo często są to ci sami obywatele. Z jednej strony mieszkańcy i płatnicy podatków mieszkający i prowadzący tam działalność gospodarczą, a z drugiej strony członkowie i klienci banków spółdzielczych.

Wobec tego – w kontekście bieżących zagrożeń – pojawia się pytanie, czy JST i banki spółdzielcze powinny podjąć te wyzwania? Tak, ale wymaga to zasadniczych zmian w sposobach podejmowania oraz kierowania programami i projektami przez JST4 i banki spółdzielcze. Wymaga to też nie tylko uświadomienia sobie wspólnoty interesów, ale także znalezienia wspólnego języka, wspólnych metod podejścia do podejmowanych i finansowanych projektów. Czy jest to możliwe do osiągnięcia w ciągu kilku lat? Tak, bo JST i banki spółdzielcze w Polsce mają silne zaplecze kompetencyjne w postaci grupy organizacji szkoleniowych ATO i doradczych ACO od lat szkolących i doradzających w zakresie metodyk zarządzania projektami z grupy PRINCE2®, PMI i I I PMA, które są standardem w krajach, które są silnymi gospodarkami w UE. Nie jesteśmy pierwszym społeczeństwem w Europie, które musiało podjąć takie wyzwania, czyli możemy korzystać z doświadczeń innych krajów, np. Niemiec, Austrii, Szwecji, Danii, Holandii etc. i mamy spore szanse, aby sobie z tym poradzić. W niektórych JST i bankach spółdzielczych są już odpowiednio wykształcone kadry i tylko potrzeba sprzyjających warunków systemowych i determinacji aby osiągnąć nowy wyższy poziom kompetencji.5 Już są też pierwsze dobre przykłady i dobre praktyki w niektórych JST i bankach spółdzielczych.


Przypisy

  1. Autor jest dyrektorem ds. doradztwa finansowego w CRM S.A. akredytowanej przez APMG organizacji szkoleniowej ATO i doradczej ACO, a także wykładowcą w Wyższej Szkole Finansów i Zarządzania (WSFiZ) w Warszawie.
  2. Perspektywy sektora samorządowego w Polsce w 2012 roku. Raporty specjalne Fitch Ratings Polska www.fitchratings.com.
  3. Źródło: Raporty FITCH Ratings Polska.
  4. Por. Z.R. Wierzbicki, Nowe wyzwania projektowe dla JST, EDS nr 4/2010, s. 16-17.
  5. P. Kotelnicki, Nie jesteśmy innym gatunkiem – kilka myśli o standardach, EDS nr 3/2011, s. 22-23.

     

    ..

Udostępnij artykuł: