Temat numeru: Nie jesteśmy innym gatunkiem – kilka myśli o standardach

EDS 2011/07-09 (lipiec - wrzesień 2011)

"To nie dla nas". "My mamy inną kulturę". "U nas to się nie sprawdzi". "To są wymysły niemające nic wspólnego z naszą praktyką". "Próbowaliśmy i nie działa". Jak mantrę słyszę zewsząd te same głosy powątpiewania, te same utyskiwania i te same stwierdzenia osób, które mówią, że wiedzą wszystko i wiedzą, że cokolwiek by to nowego i innego nie było, na pewno nie jest dla nich i nic dla nich dobrego w tym nie ma.

Myślę, że warto postawić parę tez i pokusić się o kilka komentarzy.

Teza pierwsza: standardy są warunkiem sine qua non harmonijnego i stabilnego rozwoju struktur administracji publicznej – tak centralnej, jak i samorządowej. Są podstawą dla ich optymalizacji w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu i przy szybko zmieniających się potrzebach i wymaganiach interesariuszy. Nie muszą, ale mogą być podobne w każdej kulturze i każdym modelu zarządzania. Jest trochę niepokojące, że w dalszym ciągu odstajemy mniej lub bardziej nie tylko od większości krajów Unii Europejskiej, nie tylko od większości krajów OECD, lecz również od wielu innych krajów w tym względzie.

Z drugiej jednak strony mamy coraz więcej przykładów zarówno w administracji centralnej, jak i samorządowej, że standardy w zarządzaniu stają się ważne, że potrzeba ich budowania staje się pilna, a świadomość korzyści z posiadania transparentnych systemów zarządzania dla kluczowych grup interesariuszy jest coraz większa.

Komentarz: Obserwuję od lat, jak rozwija się w krajach Unii Europejskiej system zarządzania państwem i system zarządzania w administracji lokalnej/samorządowej. Nie jest prawdą, że żyją tam w innej kulturze inni ludzie i dlatego u nich można mieć przejrzyste standardy zarządzania, systematycznie realizowane portfele programów i projektów i dlatego też u nich można mieć mierzalne korzyści dla prawidłowo identyfikowanych i angażowanych interesariuszy, a u nas niestety nie. Jesteśmy tacy sami, mamy podobne trudności w akceptowaniu zmian, podobną nieufność do zbiurokratyzowanych i zbyt restrykcyjnych systemów zarządzania i raportowania. Tak w Polsce, jak i w Wielkiej Brytanii, czyli najbardziej systemowo zaawansowanej w Europie administracji rządowej i samorządowej ludzie mają podobne problemy adaptacyjne do nowych metodyk zarządzania. Oni jednakże mają dłuższe i bogatsze doświadczenia w pokonywaniu trudności i w doskonaleniu swoich standardów zarządzania oraz chyba jednak są bardziej uparci w pokonywaniu trudności i w niezrażaniu się okresowymi niepowodzeniami. Jednocześnie osiągnęli w większym niż my stopniu masę krytyczną ludzi, którzy rozumieją i doceniają znaczenie standardów w zarządzaniu. To z kolei ułatwia zarówno komunikację, a więc i postępy w doskonaleniu siebie i instytucji, w których pracują.

Nie twierdzę, że nasze rządy i samorządy mogą w szybkim tempie zasypać określone luki kompetencyjne i komunikacyjne. Nie twierdzę, że w szybkim tempie można nauczyć się zarządzania zależnościami w skomplikowanych systemach, których wymaga sprawne państwo i sprawny samorząd. Widzę jednakże pewnie obszary w administracji centralnej i samorządowej w Polsce, gdzie się daje, gdzie się udaje, gdzie można, gdzie prawdziwi liderzy potrafią zmieniać otoczenie, a otoczenie to docenia i szanuje. Są więc przyczółki do budowania jednorodnych standardów. W tych samych warunkach, przy tych samych możliwościach i ograniczeniach powstają zupełnie różne rezultaty działań. Z tych samych zasobów powstają w jednych miejscach korzyści, a w innych straty. Dlaczego tak się dzieje?

Powodów jest kilka, natomiast dwa są kluczowe: pierwszy to docenianie wagi ustrukturyzowanego zarządzania projektami, programami, portfelami, ryzykiem, zmianą i infrastrukturą usług IT. Drugi to kultura zarządzania w sensie kultury relacji międzyludzkich. Szacunek, dotrzymywanie słowa, przejrzystość, całkowity brak akceptacji dla kłamstwa w imię czegoś tam oraz kultura nieobwiniania siebie nawzajem. Akceptacja faktu, że popełniamy błędy i należy je ograniczać poprzez tworzenie systemów, które pomagają zarówno w ograniczaniu błędów, jak i w wykorzystywaniu szans poprzez tworzenie właściwych warunków systemowych dla efektywnej decyzyjności. Stąd też:

Teza druga: nie zbudujemy skutecznych, trwałych i akceptowalnych przez kluczowych interesariuszy standardów bez ciągłego przestrzegania określonych, uniwersalnych zasad, stale monitorowanych pryncypiów w zarządzaniu. Nie jesteśmy innym gatunkiem. Te pryncypia są takie same dla każdego kraju, każdej instytucji i wreszcie dla każdego projektu, programu czy portfela, który mamy zamiar realizować, czy też realizujemy. Nie będzie poszanowania tych pryncypiów, nie będzie też możliwe zbudowanie sprawnego Państwa, sprawnego samorządu i charakteryzujących się wzajemnym szacunkiem relacji obywatel – urząd.

Komentarz. Jakie więc są te pryncypia, bez których niewiele będzie nam się udawało, a wiele będzie się marnowało. Spróbujmy wybrać kilkanaście z nich i krótko je scharakteryzować. 1 Nie są to mniej lub bardziej ważne pryncypia, gdyż wszystkie są jednakowo ważne i wszystkie muszą być ciągle stosowane, żebyśmy mogli powiedzieć, że działamy zgodnie z przyjętymi do realizacji metodykami zarządzania projektami, programami, portfelami, ryzykiem czy zmianą. Niektóre z nich musimy stosować w zarządzaniu projektami, niektóre w zarządzaniu programami, niektóre w zarządzaniu ryzykiem, biurami wsparcia czy portfelami. Wszystkie zaś w kompleksowym zarządzaniu dużymi strukturami w administracji publicznej czy w biznesie.

  • Ciągła zasadność biznesowa. Każdy projekt, program czy portfel musi od etapu jego budowy do etapu jego zamykania charakteryzować się dającą się obronić i uzasadnić przed grupą sponsorującą i kluczowymi interesariuszami zasadnością biznesową zarówno w wyrazie finansowym, jak i szerszym. Stosowanie odpowiednich przeglądów kontynuacyjnych i punktów kontrolnych jest jednym z najistotniejszych warunków utrzymania ciągłości dla takiej zasadności biznesowej.
  • Z definiowane role i obowiązki. Bez czytelnej odpowiedzialności decyzyjnej i wykonawczej dla każdego członka zespołu projektowego czy programowego wraz z opisanymi rolami i obowiązkami dla członków komitetów sterujących czy członków grup sponsorujących można zapomnieć o skutecznym zarządzaniu przedsięwzięciami w dłuższym okresie.
  • Z arządzanie etapowe. Krytycznie ważne. Dla kontroli, dla minimalizowania strat i optymalizacji korzyści, dla zarządzania ryzykiem pełzania zakresu itd.
  • Z arządzanie z wykorzystaniem tolerancji. Jednym z kluczy do sukcesu każdego przedsięwzięcia jest strategia rozproszonego przywództwa (każdy jest przywódcą w określonym miejscu i czasie) oraz skuteczne delegowanie uprawnień, możliwe do rozliczania i do zmieniania.
  • Koncentracja na produktach. Nie jest kluczowy projekt jako taki. On konsumuje zasoby i nie przynosi bezpośrednio korzyści. Musi być prowadzony jak najefektywniej vis a vis przyszłego popytu na jego produkty czy wytworzone usługi. On natomiast poprzez produkty, które wytwarza buduje podwaliny dla przyszłych korzyści i dlatego tak ważne jest skuteczne zarządzanie i rozumienie, jak produkt zamienia się w korzyść, a ta z kolei w wartość dla określonych interesariuszy.
  • Korzystanie z doświadczeń. Nie ma nic głupszego i droższego niż popełnianie w kółko tych samych błędów i tracenie szans, których zawsze mamy na tyle mało, że powinniśmy potrafić każdą z nich zamienić na korzyści.
  • Być w zgodzie ze strategią korporacyjną. Twoje projekty, programy czy portfele powinny zawsze wspierać twoją strategię korporacyjną, a jeśli tego nie robią, to nie powinny być realizowane albo powinny stanowić przyczynek do zmiany lub modyfikacji twojej strategii.
  • Przewodzić zmianom. To programy i projekty powinny generować właściwe dane, informacje i wiedzę potrzebną do decyzji co, po co i jak zmieniać.
  • D ostrzegać i komunikować lepszą przyszłość. To program ma potrafić dostrzegać lepszą przyszłość, komunikować ją wszystkim zainteresowanym interesariuszom, a następnie powinien umieć ich wszystkich do tej lepszej przyszłości doprowadzić.
  • Koncentrować się na korzyściach i na zagrożeniach dla nich. Po co się zmieniać, jak nie przynosi to korzyści. Po co realizować projekty, jak nie przynoszą pozytywnych, mierzalnych rezultatów. To zidentyfikowane i opracowane w poszczególnych profilach korzyści powinny być siłą napędową i siłą sprawczą dla każdego projektu czy programu.
  • D odawać wartości. Po to realizujemy projekty, aby mieć korzyści, które mają określoną wartość dla określonych, kluczowych interesariuszy. Po to realizujemy programy, aby projekty i działania nieprojektowe realizowane w ramach programu tworzyły synergiczną wartość dla kluczowych interesariuszy. Zarządzanie wartością naszych przedsięwzięć ma zasadnicze znaczenie dla stabilności i sensowności naszego działania i rozwoju.
  • Opracować metodę zarządzania ryzykiem w danych przedsięwzięciach. Skuteczne metody panowania nad ryzykiem i zarządzanie nim vis a vis naszego apetytu na ryzyko muszą być zawsze w krwiobiegu każdego przedsięwzięcia.
  • D ostosowanie metodyk do strategii i istniejącego ładu korporacyjnego. Jedno z absolutnie kluczowych pryncypiów. Nie podejmuj przedsięwzięć, których nie masz w strategii i których konsekwencji albo nie rozumiesz, albo nie potrafisz przewidzieć. Nie buduj systemu zarządzania swoimi przedsięwzięciami, który nie jest akceptowalny, nie jest zgodny lub nie da się pogodzić z twoim możliwym do stosowania i utrzymania ładem korporacyjnym czy publicznym.
  • Budowa właściwej kultury organizacji i wewnętrznej energii organizacji lub też jej wzmacnianie/zmienianie/ modyfikowanie. Kapitał ludzki, jaki posiadasz w swojej organizacji i to, co ten kapitał potrafi z siebie wygenerować, jak ma ku temu akceptowalne lub aktywizujące warunki, jest warunkiem sine qua non powodzenia każdego przedsięwzięcia. Bez tego warunku nie warto zaczynać, bo i tak skończy się nie tak, jak by się tego oczekiwało.

kotelnicki.piotr.02.150xDr Piotr Kotelnicki

KotelnickiJest jednym z założycieli CRM SA i jednocześnie prezesem zarządu. Ukończył studia na SGPiS oraz w Europa Institut w Amsterdamie. Był przez 2 lata podoktorskim stypendystą Fulbright – Hays, a przez rok wykładowcą zarządzania strategicznego na MBA w School of Business Administration na Uniwersytecie Michigan. Jest Salzburg Seminar Fellow.

Był twórcą i dyrektorem Międzynarodowej Szkoły Handlu w Ryni, twórcą i dyrektorem Management Resource Centre w ICL Poland. Jest szefem Komitetu Ładu Korpacyjnego i Komitetu Edukacji w polskim oddziale BIAC (Business and Industry Advisory Committee to the OECD) oraz akredytowanym trenerem MSP™ i P3O®.


Cytowane pryncypia stanowią podstawę dla skutecznych systemów zarządzania we wszystkich przewodnikach i systemach zarządzania wytworzonych przez rząd Wielkiej Brytanii, a stosowanych już właściwie w zdecydowanej większości krajów OECD.

 

Udostępnij artykuł: