Temat numeru: Wiedzieć, znaczy zarabiać: Nowe wyzwania projektowe dla JST

EDS 2010/10-12 (październik - grudzień 2010)

W ostatnich kilkunastu miesiącach widać wyraźną zmianę w sposobie patrzenia na projekty realizowane przez JST. Wcześniej dominowało podejście sprowadzające się do tego - jak zdobyć środki unijne, skąd znaleźć środki finansowe niezbędne dla zabezpieczenia tzw. udziału własnego. Co dalej?

W ostatnich kilkunastu miesiącach widać wyraźną zmianę w sposobie patrzenia na projekty realizowane przez JST. Wcześniej dominowało podejście sprowadzające się do tego - jak zdobyć środki unijne, skąd znaleźć środki finansowe niezbędne dla zabezpieczenia tzw. udziału własnego. Co dalej?

Zbigniew R. Wierzbicki

To jakoś to będzie byle mieć środki. Teraz nastąpiła radykalna zmiana w sposobie podejścia mieszkańców, czyli głównych beneficjentów finansowanych przedsięwzięć zarówno tych finansowanych jedynie ze środków krajowych własnych i pożyczkowych, jak i tych finansowanych z wykorzystaniem środków FUE. Przebieg merytoryczny kampanii wyborczej do JST wskazuje na istotną ewolucję podejścia do realizowanych projektów przez JST. Jest to pierwsze zasadnicze nowe wyzwanie dla wybieranych władz samorządowych w całej Polsce. Skąd te zmiany wynikają i na czym polegają?

Te zmiany niekiedy są wręcz "wykrzykiwane" na spotkaniach z mieszkańcami, a w gronie racjonalnie myślących samorządowców przewidywano, że to nastąpi. Coraz częściej pojawiają się bowiem pytania i wątpliwości związane z efektami wielu inwestycji z punktu widzenia nie terminu i ceny, lecz korzyści z nich osiąganych, korelacji z innymi projektami. Coraz agresywniej stawiane są pytania dotyczące jakości realizowanych projektów, co oznacza, że beneficjenci często negatywnie oceniają jakość zrealizowanych projektów, czyli mniejsze niż oczekiwano lub domniemywano korzyści z projektów. Dzisiaj odpowiedź, która lat kilka temu była wystarczająca "wybraliśmy najlepszego, bo najtańszego wykonawcę, najtańszy wariant realizacji etc." wywołuje w wyborcach wręcz złość. Bo dzisiaj nic tak nie irytuje wyborców jak np. dziury w jezdni zbudowanej rok temu i krzywe latarnie oraz odpadające tynki. Widać wyraźnie, że sposób myślenia o warunkach przetargu i kryteriach SIWZ zakładający, że 90-100 proc. punktów za jak najniższą cenę wywołuje podejrzenie wyborców o niekompetencje urzędników i władz JST lub o unikanie odpowiedzialności albo o zmowę z wykonawcami.

Dochodzimy więc do punktu przełomowego o sposobie myślenia o projektach realizowanych i podejmowanych przez JST. Wczoraj na czele stawki byli ci, co najlepiej zdobywali środki, a jutro będą ci, co najlepiej, najefektywniej je wykorzystują dla jak najlepszego zaspokojenia potrzeb lokalnych społeczności. Coraz bardziej będą się liczyć korzyści z projektów, ich koordynacja.

Drugim wyzwaniem jest rosnący brak społecznej akceptacji na ekstensywny rozrost liczbowy administracji rządowej i samorządowej zaangażowanej w przygotowanie i realizację projektów. Wzrost kosztów administracji publicznej i samorządowej osiągnął swoje apogeum. Oznacza to, że administracja samorządowa jest zmuszona do coraz lepszego przygotowywania, koordynacji i zarządzania projektami przy jednoczesnym zabezpieczeniu dobrej sprawnej realizacji bieżących powtarzalnych zadań przy dotychczasowym poziomie zatrudnienia, a nawet w warunkach spodziewanych redukcji zatrudnienia. Dotychczasowy schemat myślenia typu: jest nowy projekt to do niego zatrudniamy kolejnych nowych pracowników - powinien odejść do lamusa.

Co wynika z tych dwóch wyzwań dla sposobu podejścia do zarządzania projektami?

Po pierwsze - konieczność posiadania przez znaczną część kadry kierowniczej i merytorycznej formalnych kompetencji w zakresie zarządzania projektami typu certyfikaty PRINCE2® bądź PMI, jak też kompetencji uzupełniających np. w zakresie planowania w projektach opartego na produktach, budżetowania w projektach oraz instrumentacji finansowej w zakresie zarządzania źródłami finansowania i płynnością finansową JST (co zresztą wynika wyraźnie z wymogu przygotowania WPF, czyli wieloletnich prognoz finansowych).

Po drugie - niezbędność nabycia umiejętności przez kadrę kierowniczą JST w zakresie koordynacji zarządzania korzyściami podejmowanych programów i projektów z jednoczesnym zabezpieczeniem sprawnej realizacji tzw. rutynowych bieżących zadań JST. Stąd też potrzebna będzie wiedza w zakresie zarządzania portfelowego wsparta uzyskanymi certyfikatami, np. typu MSP® (Managing Successful Programmes).

Po trzecie - wprowadzenie obowiązku sporządzania WPF i rosnący nacisk na ograniczanie wskaźników zadłużania JST kieruje uwagę na konieczność posiadania zweryfikowanych odpowiednimi certyfikatami kompetencji w zakresie zarządzania ryzykiem, np. M_o_R® (Management of Risk) i zarządzania zmianą Change Management.

Po czwarte - to wszystko będzie zmuszało do zwiększenia nadzoru i wprowadzenia sprawnego systemu wsparcia dla podejmowanych programów i projektów. Oznaczać to będzie, że stopniowo komórki organizacyjne powoływane w JST dla zabezpieczania dopływu środków finansowych, zwłaszcza z funduszy unijnych, i nadzorowania strony formalnej ich wykorzystywania przekształcać się będą w biura wsparcia dla programów i projektów z wykorzystywaniem znanych w innych krajach rozwiązań opartych na metodykach biur wsparcia typu BPiP i P3O® (Portfolio, Programme and Project Offices).

Po piąte - coraz więcej dużych i średnich JST będzie zabiegać nie tylko o odpowiedni wysoki rating dla siebie i emitowanych instrumentów finansowych, np. w Fitch Rating, i spełnianie standardów ISO, ale także o formalne potwierdzenie ich sprawności i dojrzałości projektowej, bo dopiero to będzie budzić zaufanie zarówno inwestorów, jak i przede wszystkim gestorów środków finansowych udostępnianych coraz częściej na zasadach zwrotnych (co wynika z założeń nowej perspektywy finansowej w UE) i z bankowych kryteriów udzielania wieloletnich kredytów komunalnych.

Po szóste - coraz częściej dostrzegana jest konieczność profesjonalnej weryfikacji zasadności realizowanych projektów z uwagi na zmiany w preferencjach interesariuszy, w warunkach realizacji projektów, w relacjach między oczekiwanymi korzyściami a możliwymi do poniesienia kosztami projektów itd., co skłania do profesjonalnego zarządzania nie tylko na podstawie sprawdzonej w tysiącach projektów metodyki zarządzania projektami, ale również do profesjonalnego weryfikowania projektów, zarządzania w nich zmianą i ryzykami na podstawie kumulowanej wiedzy zawartej w rejestrach doświadczeń i rejestrach ryzyka. Determinuje to konieczność proprojektowego przeorientowania sposobów strategicznego i bieżącego zarządzania JST i przedsiębiorstwami użyteczności publicznej. Bez tej zmiany wprowadzanie bardziej subtelnych rozwiązań w zakresie inżynierii finansowej dla JST i przedsiębiorstw użyteczności publicznej będzie bardzo utrudnione.

Podobne wyzwania stawiała praktyka realizacji w wielu tzw. starych krajach UE. Stąd wynika merytoryczna akceptacja i powszechność stosowania w tych krajach (np. UK, NL, DK itd.) opartych na europejskich wzorcach kulturowych metodyk zarządzania projektami, których podstawą jest metodyka PRINCE2®. Umiejętności profesjonalnego zarządzania projektami i programami oraz ich portfolio jako zasadniczej części strategicznego zarządzania przez JST zdolnościami do generowania korzyści dla podstawowych interesariuszy, czyli mieszkańców, zarządzania ryzykiem i zmianą, wspierane działalnością wyspecjalizowanych biur wsparcia projektów i programów, jest podstawą relatywnie wysokiej dojrzałości projektowej struktur organizacyjnych JST i ich otoczenia społecznego (np. współpracujących organizacji non profit) w większości krajów tzw. starej UE.

W zakresie zarządzania projektami i programami występuje nadal jedna z krytycznie ważnych luk kulturowych i rozwojowych obniżających efektywność podejmowanych projektów i zmniejszających skalę osiąganych korzyści. Wynika stąd silna rekomendacja dla polskich JST. Warunkiem ich sukcesu w najbliższych latach, zwłaszcza w nowej perspektywie finansowej krajów UE, jest bowiem osiągnięcie wyższego stopnia kompetencji we wspomnianych obszarach merytorycznych oparte m.in. na powszechnym podniesieniu kompetencji projektowych wspartych uzyskiwaniem międzynarodowo uznanych w skali UE certyfikatów. Na całe szczęcie w Polsce, w przeciwieństwie do większości tzw. nowych krajów UE, od wielu lat są akredytowane przez uznane centra akredytacyjne, typu APMG, akredytowane organizacje szkoleniowe ATO i doradcze ACO w zakresie zarządzania projektami. Stwarza to ogromną szansę dla JST, że w przeciwieństwie do swoich zagranicznych odpowiedników w znaczącej większości nowych krajów UE, mogą skorzystać z profesjonalnych akredytowanych szkoleń w języku polskim prowadzonych przez polskie organizacje szkoleniowe znające dobrze wyzwania stojące przed naszym krajem. Jest to istotny potencjalny element przewagi konkurencyjnej polskich JST w walce ośrodki z JST w innych krajach w nadchodzącej walce o środki finansowe w nowej perspektywie finansowej UE.


Autor jest dyr. ds. doradztwa finansowego i marketingu w CRM SA i wykładowcą w Wyższej Szkole Finansów i Zarządzania w Warszawie.

 

Udostępnij artykuł: