Transformacja cyfrowa nie zlikwiduje oddziałów bankowych

Bezpieczne Finanse / Bezpieczny Bank

Urszula Wysocka

O cyfrowej transforamacji banków oraz o raporcie Efma „Innovation in Retail Banking” – mówi w rozmowie z aleBank.pl Urszula Wysocka, Country Manager w Efma i ekspert Wyższej Szkoły Bankowej w Warszawie.

#UrszulaWysocka: Obszarem przodującym w rozwoju bankowości cyfrowej są kraje azjatyckie, tam banki stawiają klientów w centrum swoich strategii innowacyjnych

Robert Azembski: Transformacja bankowości w cyfrową staje się faktem. Czy polskie innowacje w tym zakresie dorównują zachodnim? Czego jeszcze nie mamy, a co byłoby przydatne, patrząc na przykłady zagraniczne?

Urszula Wysocka: Transformacja bankowości nigdy wcześniej w swojej historii nie była realizowana w tak szybkim tempie i nie była związana z tak dużym postępem technologicznym jak teraz. Jednakże jest ona realizowana w bardzo różnym stopniu w różnych bankach i w różnych krajach.

Transformacja bankowości kojarzy nam się z innowacjami, a jak pokazuje raport Efma z 2019 „Innovation in Retail Banking”, tylko niewielki odsetek instytucji uważa się za „pionierów innowacji”, a 51 proc. uważa się za „głównych graczy” lub nawet „opóźnionych”. Tylko 17 proc. instytucji finansowych uważa, że przeprowadziło transformację cyfrową „na dużą skalę”, przy czym to największe organizacje są najbardziej zaawansowane.

Polskie banki mogą pochwalić się wieloma innowacyjnymi rozwiązaniami, to aplikacje mBanku, Banku Pekao SA czy Millennium Banku. Ciekawe rozwiązania wdrażane są też na świecie.

Akbank (Turcja) wykorzystuje Robotic Process Automation (RPA) jako narzędzie do zwinnej automatyzacji procesów biznesowych na front office i back office. Takiego rozwiązania nie brakuje w ING Banku Śląskim, który nie tylko wykorzystuje RPA do usprawniania swoich procesów, ale i oferuje je swoim klientom.

Bradesco (Brazylia) – Portal MEI oferuje zestaw rozwiązań i konsultacji dla indywidualnych mikroprzedsiębiorców w zakresie zarządzania ich biznesem.

Jednak obszarem przodującym w rozwój bankowości cyfrowej są kraje azjatyckie. Tam banki wykorzystują technologie cyfrowe stawiając klientów w centrum swoich strategii innowacyjnych.

Przykładem jest DBS, który umożliwia swoim klientom dostęp do doradcy cyfrowego. Jest to rozszerzenie inicjatywy banku w zakresie planowania finansowego „NAV – Your Financial GPS”, której celem jest pomoc klientom w podejmowaniu decyzji finansowych w zależności od etapu życia i wyzwań z tym związanych.

Czy system płatności kodem QR, uruchomiony przez Krungsri (Bank of Ayudhya), lidera innowacji finansowych w Tajlandii, wraz z Mitsubishi UFJ Financial Group (MUFG), największej japońskiej instytucji finansowej, zwiększając tym samym wygodę płatności i bezpieczeństwo dla Tajów.

Są i plusy pojawienia się fintechów na rynku. Plusem jest także zmobilizowanie banków do szybszego rozwoju.

− Pojawienie się fintechów na rynku bankowym zmieniło branżę bankową. Od tego czasu banki nie są jedynymi podmiotami oferującymi usługi finansowe. 

Konsekwencją takiej sytuacji jest zmiana ról podmiotów na rynku finansowym (większe wykorzystanie analizy danych, zainteresowanie produktami, usługami niefinansowymi).

Banki nie są już jedynymi liderami na rynku finansowym. Muszą też zmienić swoje modele biznesowe, pozwalające na efektywne wykorzystywanie danych, technologii i fachowej wiedzy.

W raporcie Efma World FinTech Report 2019 przedstawiamy fundamentalne zmiany, jakie następują jako konsekwencja pojawienia się nowych podmiotów i open bankingu: odejście od tworzenia produktów do zrozumienia doświadczenia/potrzeb klienta; mniejszego znaczenia nabierają aktywa, większego dane; podmioty coraz bardziej otwierają się na współużytkowanie niż własność; banki są coraz bardziej otwarte na partnerstwo zamiast tworzenie czy kupowanie rozwiązań. 

Czy są gdzieś granice cyfryzacji usług świadczonych klientom? Chodzi o to, by bank nie zagubił relacji z klientem. Czym jest digitalizacja obsługi klienta i jak ją pogodzić z koniecznością zachowania relacji z klientami opartymi na tradycyjnej więzi i partnerstwie?

− W wyniku transformacji sposobu komunikacji z klientem nastąpiła duża zmiana w bankowości oddziałowej. Coraz częściej stawiane są tezy, że oddziałów bankowych wkrótce nie będzie, że z wszystkich usług finansowych klienci banków będą korzystać poprzez aplikacje mobilne.

Ale raporty i najnowsze informacje otrzymane bezpośrednio z banków pokazują, że wiele banków tylko częściowo likwiduje placówki bankowe i skupia się na przemianie placówek bankowych. Dla wszystkich ważny jest stały dostęp do usług bankowych.

Jednakże największą grupą klientów są klienci „hybrydowi”, czyli korzystający z usług oddziału i Internetu. I z pewnością długo tacy klienci będą korzystać z usług banków w ich placówkach.

Wielu klientów banków nie chce mieć tylko banków internetowych. Oni nie tylko potrzebują produktów, usług bankowych, ale często rozwiązań dopasowanych do ich wyzwań życiowych lub biznesowych. Oddziały są przez nich traktowane jako forma zabezpieczenia, relacji z ekspertem bankowym – „nikt nie chce relacji z maszyną”. 

W jaki sposób transformacja cyfrowa wpływa na zmiany kultury organizacyjnej wewnątrz samego banku?

− Aby stworzyć kulturę cyfrową, organizacje muszą mieć podejście odgórne i oddolne, które polega na kierowaniu, wzmacnianiu, angażowaniu i inspiracji zarządu, kadry managerskiej i pracowników do wspólnego budowania zmiany kultury. Aby zainicjować transformację kultury cyfrowej, ważne jest, aby stworzyć wizję tego, do czego dąży bank.

Pracownicy będą chcieli zaangażować się tylko wtedy, gdy będą wierzyć, że „nowa organizacja” będzie w stanie odnieść sukces. Tu też pojawia się koncepcja zwinności –  banki muszą bardzo szybko wprowadzać zmiany w swoich priorytetach i procesach operacyjnych.

Zwinność pozwala na zaszczepienie nowej kultury w organizacji, przeplatanie DNA banku, zwinności i zorientowania na klienta. Zwinne organizacje są oczywiście bardziej zwinne w sposobie myślenia o problemach, które muszą rozwiązać, możliwościach oraz tego, w jaki sposób tworzą i stosują rozwiązania.

Chcąc stać się zwinnym, należy koncentrować się na pięciu kluczowych elementach:  strategii, struktury, ludziach, procesach i technologii. To również zmiana z formie zarządzania, a przede wszystkim myślenia przez managerów.

Źródło: aleBank.pl
Udostępnij artykuł: